Разработка маркетинговой стратегии фирмы

   При планировании  надо исходить от того, для  чего предназначена  фирма,  в

чём состоит  её  «миссия»  в  мире  бизнеса.  Формулировка  миссии  фирмы  –

наиболее важное решение для её основателей и  высших  менеджеров.  Изменение

миссии фактически означает закрытие прежней фирмы  и  открытие  на  её  месте

новой, пусть  даже с тем же названием.  Миссия  –  стержень  фирмы,  наиболее

устойчивая  часть  её  организма,  стратегическое  планирование  –  средство

обеспечения выполнения фирмой своей миссии.

   Некоторые  руководители никогда не заботятся   о  выборе  и  формулировании

миссии своей  организации. Часто эта миссия кажется  для них  очевидной.  Если

спросить типичного  представителя  мелкого  предпринимательства,  в  чем  его

миссия, ответом,  вероятно,  будет:  «Конечно,  получать  прибыль».  Прибыль

представляет  собой  полностью  внутреннюю   проблему   предприятия.   Чтобы

заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна  следить за

средой,  в  которой  функционирует.  Поэтому  именно  в   окружающей   среде

руководство подыскивает  общую цель организации.  Генри  Форд,  руководитель,

хорошо понимающий  значение  прибыли,  определил  миссию  фирмы  «Форд»  как

предоставление  людям дешёвого транспорта.

    Формулировка  миссии  бывает  достаточно  общей,  но  в  то   же   время

специфической для  каждого  предприятия  и  ясно  выражающей  индивидуальное

понимание им своего будущего  бизнеса.  Например,  миссия  фирмы  «Аэрофлот»

заключается в  осуществлении безопасных и прибыльных перевозок  пассажиров  и

грузов.

2. Представление  миссии в виде долгосрочных  и краткосрочных задач;

    Общая   формулировка  миссии  требует   конкретизации  в  виде  постановки

узловых целей  и задач развития всеми управляющими предприятия,  и  в  первую

очередь руководителями высшего звена. Для «Аэрофлота»  целями могут быть:

. повышение  общего и профессионального уровня  подготовки  личного  состава

   (лётчиков, техников, стюардесс и т. д.);

. расширение  сегмента рынка  на  трансатлантических  перевозках,  повышение

   безопасности  полётов и др.

   Некоторые  стратегические цели, например, превосходство  над  конкурентами,

должны выполняться  постоянно.

   Задачами, которые должны быть решены  для  той  или  иной  стратегической

цели для  «Аэрофлота» будут, например:

. ежегодная  покупка не менее 3-х современных  самолётов;

. выход на 99% показатель прибытия самолётов  в срок и др.

   Лучше,  когда задачи удаётся сформулировать в числовом выражении.

3. Выработка  стратегии достижения поставленных  целей.

   Выработка  миссии  и  определение  задач   завершаются  в  форме   выработки

стратегии предприятия. Стратегия (в общем виде) – система  управленческих  и

организационных решений, направленных  на  реализацию  задач  предприятия  и

выполнения  обозначенной миссии.

                                                                  Рисунок 2.

 

   Этапы  выработки стратегии предприятия[2]

 

 

   Процесс  разработки стратегии можно разделить на 4 этапа (рис. 2):

1) определение  стратегического положения предприятия  по отдельным факторам;

2)  обобщённая  оценка  совокупного  взаимодействия  внутренних  и   внешних

   факторов;

3) определение  стратегических альтернатив;

4) выработка стратегии,  удовлетворяющей сложившейся ситуации  и задачам

   компании.

   Если  выработка миссии и постановка  целей в большей  степени   основывается

на искусстве, чем на общепринятых  методиках,  то  для  выработки  стратегии

используются хорошо разработанный инструментарий (рис. 3).

                                                                  Рисунок 3.

 

   Методический  подход к разработке стратегии  развития предприятия[3]

 

     Прежде,   чем   детально   рассмотреть   основные   этапы    разработки

стратегического  плана,  необходимо   сделать   замечание   об   информации,

требующейся  для  аналитической  работы.  Получение  такой  информации,   её

корректировка, ведение базы данных – задача  самого  предприятия,  требующая

серьёзных   финансовых   затрат,   организационных    усилий    и    наличия

квалифицированных менеджеров. Но  даже  при  хорошо  поставленной  работе  с

информацией в  ряде случаев получить реальную  информацию  просто  невозможно

(например,  неопределённость  изменения  внешней   обстановки;   данные   по

структуре затрат конкурентов, которые являются,  как  правило,  коммерческой

тайной). Но всё  равно  необходимо  попытаться  выработать  некоторую  оценку

таких данных: по внешней среде, – прогноз или  сценарий развития  обстановки,

в отношении  конкурентов  –  экспертные  оценки.  Степень  приближения  этих

оценок  к  действительности  в  значительной  мере  зависит   от   опыта   и

квалификации  управленческого персонала предприятия. Важно само наличие  этих

оценок,  поскольку это даёт  возможность проверить   их   обоснованность,

отслеживая  действия конкурентов или события  во внешней  среде  и,  пользуясь

новыми  данными,  корректировать  первоначальные  оценки,  приближая  их   к

действительности. Таким образом,  информация,  используемая  при разработке

стратегического плана, часто имеет оценочный  характер,  но  это  не  должно

быть препятствием к самой попытке  создания  такого  плана  на  предприятии.

Признано, что  лучше иметь любую стратегию, чем никакой.

   Планирование любой деятельности начинается с анализа ситуации, т. к.  без

результатов анализа  невозможно  определить,  какие  возможности  и  ресурсы

имеются в наличии, а также невозможно определить цели планирования  и  нужно

ли оно вообще и, следовательно, невозможно построить план.

   Для разработки  стратегии отрасли необходимо  провести конкурентный  анализ

отрасли. Сначала  необходимо определить профиль  отрасли,  в  которую  входит

данное предприятие.

   Отрасль  – группа предприятий, чья  продукция имеет  общие   потребительские

характеристики, и которые конкурируют на одном  потребительском рынке.

   Следующий  этап анализа должен дать понимание  того, что  движет  развитием

отрасли  и  в   каком   направлении   она   будет   изменяться.   Необходимо

проанализировать  следующие факторы:

. общеэкономические  тенденции;

. изменение   состава  покупателей  и   способов  использования  традиционной

   продукции  отрасли;

. появление  новых продуктов с качественно другими характеристиками;

.   изменения   в   технологии,   новые   возможности   производить   более

   высококачественную  или более дешёвую продукцию;

. маркетинговые  нововведения,  дифференциация  продукции,  появление  новых

   методов распределения продукта;

. появление  в отрасли  новых  крупных   фирм  или  выход  крупной   фирмы  из

   отрасли;

. распространение  технологических знаний и секретов  производства;

. растущий масштаб  отраслевого рынка;

. государственное  регулирование отрасли;

. изменение  в издержках производства, например, под влиянием изменения  цен

   на сырьё;

. демографические  изменения;

. изменения  социального характера или изменения  стиля жизни;

. сокращение  неопределённости и снижение  рисков инвестиций в отрасль.

   Третьим  этапом является оценка сил   конкуренции,  для  чего  используется

модель конкуренции  М. Портера (рис. 3), по  которой  конкуренция  в  отрасли

есть взаимодействие 5-ти конкурентных сил.

                                                                  Рисунок 3.

   Движущие  силы конкуренции по М. Портеру[4]

 

   Можно  сказать, что удачная стратегия  должна решать 2 задачи  в  отношении

сил конкуренции:

. как можно  сильнее изолировать своё  предприятие   от  негативного  влияния

   отраслевых сил конкуренции;

. использовать  сложившуюся в отрасли ситуацию  и правила игры в свою пользу.

    Далее   оцениваются  конкурентные  позиции   соперничающих  предприятий   в

отрасли.  В  этой   части   анализа   определяются   стратегические   группы

предприятий,  функционирующих  в  отрасли.  Предприятия  могут   значительно

отличаться  друг от друга по разным параметрам,  например,  по  размеру,   по

рынкам,   на   которых   они   работают,   по   совокупности    предлагаемых

дополнительных  услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из  соперничающих

предприятий с  близкими конкурентными подходами  и позицией на рынке.

    Технику   выделения  стратегических  групп   называют  составлением  карты

стратегических  групп. Общая процедура составления  карты:

1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятие в  отрасли.

   Типовые  характеристики:

- отношение  цена/качество (высокий, средний,  низкий уровень);

- географический  рынок (местный, региональный, национальный, группа  стран,

   глобальный);

- степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);

- ассортимент  (широкий, узкий);

- используемые  каналы распределения (один, несколько,  разнообразные типы);

- уровень сервиса  (отсутствует, ограниченный, наиболее  полный).

   В конкретных  случаях  используются  дополнительные,  важные  для  анализа

характеристики.

2. Размещение  предприятий на  2-хкоординатной   карте  с  использованием  пар

   указанных  характеристик.

3. Объединение  предприятий, попадающих в одно  стратегическое  пространство,

   в одну  группу.

   Понимание  принадлежности конкурентов к  отдельным  стратегическим  группам

и  позиций  самих  групп  важно  с  разных  точек  зрения.   Самой   сильной

конкуренции  следует  ожидать  со  стороны  предприятий,  входящих  в   одну

стратегическую группу. Чем ближе стратегические группы  друг  к  другу,  тем

больше шансов соперничества между ними. Тенденции  изменения  отрасли  могут

быть благоприятными для одних стратегических групп  и  неблагоприятными  для

других, а активизация  некоторых движущих сил может быть  разрушительной  для

конкретных  групп конкурирующих предприятий.  Такая  ситуация  может  вызвать

попытки предприятий  из неблагополучных стратегических групп переместиться  в

другие группы, что изменит характер конкуренции  в отрасли.

    Анализ  ближайших конкурентов (каковы  их возможные действия)  сводится  к

анализу сегодняшней  политики и потенциальных  шагов  ближайших  конкурентов.

Верно  оцененные   действия   конкурентов   дают   предприятию   возможность

подготовится  к  ним  и  использовать  открывающиеся  возможности.  Намерения

ближайших конкурентов  могут  потребовать  подготовки  предприятий  к  защите

своих позиций  или  разработки  плана  активных  наступательных  действий  в

случае, если есть предпосылки к ослаблению позиции ближайших конкурентов.  С

другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов  в  ответ  на

активизацию собственной  конкурентной стратегии.

   Нельзя  абсолютно  точно  предсказать   будущие  действия  конкурентов,  но

можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе  анализа  лежит  оценка

сегодняшнего  положения конкурентов, тенденций  его изменения  и  используемой

конкурентной  стратегии. Стадии проведения анализа  каждого конкурента:

1. Оценка масштаба  конкуренции.

2. Оценка стратегических намерений.

3. Цели относительно  рыночной доли.

4. Конкурентные  положения.

5. Характер действий  на рынке.

6. Конкурентная  стратегия.

   После   рассмотрения  деятельности  ближайших   конкурентов,  у  аналитиков

появляются   возможности   достаточно   уверенно   спланировать    возможные

конкретные  шаги  конкурентов,  сегмент  рынка,  где  следует  ожидать  атаки

задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама  и  т.  п.)  и  другие

параметры.  Когда  проясняются  возможные  действия  ближайших  конкурентов,

тогда появляется возможность планировать систему  ответных мер для  поддержки

собственной  стратегии  или  меры,  направленные  на  усиление   собственной

стратегии, если положение конкурентов позволяет  это сделать.

    Шестой  этап  конкурентного  анализа  отрасли  –  определение   ключевых

факторов успеха (КФУ). КФУ – общие для  всех  предприятий  отрасли  факторы,

реализация  которых  открывает  перспективы  улучшения  своей   конкурентной

позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной  отрасли

ключ к успеху в конкуренции. Аналитикам необходимо выделить 3 –  5  наиболее

важных на ближайшую  перспективу  КФУ,  например,  путём  ранжирования  всех

выделенных  факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они  должны

лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные  на научно-техническом превосходстве:

.  опыт  организации   научных  исследований  (важен   в   отраслях   высокой

   технологии);

. способность  быстрого осуществления технологических  и/или  организационных