Разработка системы управления маркетингом в фирме

Функциональная организация маркетинга наиболее проста. Специализация, четкое разграничение компетенции, стандартизация управленческих процессов определяют высокую эффективность этой организационной структуры. Однако ее результативность обычно снижается по мере расширения ассортимента и увеличения числа рынков сбыта. Существующие проблемы: трудности координации; необходимость передачи решения задач, выходящих за пределы компетенции, высшему звену; недостаток мотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели.

Продуктовая (товарная) организационная структура характеризуется тем, что управляющий имеет возможность координировать и контролировать всю работу по продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. Недостатки: высокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта функциональными менеджерами.

Географическая организационная структура позволяет специализироваться на определенных территориальных зонах, хорошо зная их потребителей. Недостаток — необходимость хорошо отлаженной координации с другими «географическими» подразделениями и функциональными службами.

Главное достоинство рыночной организационной структуры — концентрация рыночной деятельности на целевых рынках: недостатки в основном аналогичны таковым при наличии продуктовой (товарной) организационной структуры.

Как уже отмечалось, одна из реальных возможностей создания результативной маркетинговой организационной структуры российскими промышленными предприятиями — это вынесение ее за пределы собственно промышленного предприятия и придание ей статуса юридического лица. Эволюционное развитие этого процесса, в ходе которого производитель передает маркетинговой фирме все функции маркетинга и сбыта (возможно, в течение 2–3 лет), помогает избежать всякого рода организационно-властных потрясений. Однако для эффективного функционирования такой системы необходимо соблюдение по крайней мере двух главных условий: наличие объединяющей обе фирмы совместной собственности, и, четко определенные в договоре их права и обязанности по отношению друг к другу в области экономического, производственного, сбытового, сервисного, финансового и иного взаимодействия.

Возможен вариант, когда несколько промышленных компаний с взаимодополняющим производственным профилем создают совместную маркетинговую фирму, наделенную в числе иных и сбытовой функцией. Выгоды для всех участников в таком случае явные: возможность концентрации внимания изготовителей на научно-технических и производственных проблемах и получение ими эффекта синергизма от сбыта на рынке взаимодополняющих продуктов. Разумеется, при такой организации сбыта потребуются решение в договорном порядке многих проблем, наличие доброжелательности по отношению друг к другу и готовности пойти на взаимные уступки при решении спорных вопросов.

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям.

1. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга — это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.

Гибкость обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.

2. Простота маркетинговой организационной структуры — непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота — это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.

3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.

4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.

5. Ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая оргструктура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.

6. Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.

 

 

ГЛАВА 2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ (ВАРИАНТ 5)

Критические моменты в истории "Макдональдс"

Как и всякая добившаяся всемирной известности фирма, корпорация "Макдональдс" пришла к своему успеху не простым путем. В ее истории много моментов, когда под угрозой оказывалось выполнение то одной, то другой функции фирмы:

1. До появления фирмы "Макдональдс" в мире не существовало индустриальных способов приготовления пищи.
2. На одном из этапов бурного роста сети ресторанов «Макдональдс» фирма утратила контроль за хозяевами некоторых из них. И поплатилась за это: главой французской системы ресторанов стал человек, не желавший следить за качеством еды и обслуживания. Потенциальный спрос на услуги ресторанов быстрого обслуживания был подорван, а кафе «Макдональдс» приобрели репутацию грязных забегаловок. Лишь судебный процесс позволил фирме устранить нерадивого менеджера и начать восстанавливать престиж марки.
3. Замороженный мясной фарш для гамбургера технологичнее свежего. Его можно хранить сколь угодно долго, не боясь, что он испортится. Но – увы! – он не так вкусен. Поэтому долгие годы политика «Макдональдс» в этом вопросе состояла в отказе от мороженых продуктов. Более того, в этом направлении не велись даже исследования. Революцию совершила группа поставщиков фарша. Она за свой счет, не будучи даже уверена в поддержке руководства «Макдональдс», разработала принципиально новую технологию глубокой заморозки, сделавшую фарш очень вкусным, и даже построила мощный хладокомбинат. Благодаря этой новинке «Макдональдс» надолго обогнал своих конкурентов.
4. Несколько раз  «Макдональдс» совершал одну и ту же очень естественную ошибку. Выходя на рынок новой страны, он стремился включить в меню местные блюда, а само кафе оформить в национальном стиле…… и неизменно терпел фиаско.

Лишь напряженная работа экспертов по маркетингу позволила сначала связать неудачи с попытками национально «окрасить» кафе в разных странах, а затем и объяснить странный феномен. Оказывается, местные жители считали американизированный вариант собственных блюд профанацией национальной кухни и в то же время не прочь были попробовать чисто американскую пищу. С тех пор, где бы ни открывалось кафе «Макдональдс», основу его меню составляют вариации на тему традиционной американской булочки с котлетой (гамбургера).

Вопросы и задания:

1. Какие функции фирмы нарушались в каждой из приведенных примеров?

Безусловным успехом «Макдональдс явилось то, что до появления этой фирмы в мире не существовало индустриальных способов приготовления пищи. Однако, определенно, на одном из этапов бурного роста сети ресторанов «Макдональдс» фирма испытала нарушение функции контроля: главой французской системы ресторанов стал человек, не желавший следить за качеством еды  и обслуживания, что привело к подорванной репутации и низким спросом на услуги.

Также явным недостатком работы фирмы являлся отказ от проведения каких-либо исследований для обнаружения нового способа заморозки, который обеспечил бы, как и превосходное вкусовое качество, так и продолжительное время хранения, а, следовательно, и явное преимущество перед конкурентами.

В процессе деятельности фирмы нарушалась и аналитическая функция. В недостаточной степени проводилось изучение потребностей потребителя и его предпочтений при выходе фирмы на международный рынок, и как следствие неудача фирмы за рубежом.

 

2. Что произошло бы, не прими «Макдональдс» мер к их восстановлению?

Я считаю, что если бы фирма не восстановила в полной мере функцию контроля и через судебный  процесс не устранила нерадивого менеджера, то был бы утерян престиж марки, спрос на услуги ресторанов «Макдональдс» неизменно бы падал и фирма не превратилась бы в гигантскую и мощную корпорацию.

Без внедрения в свою деятельность принципиально новой технологии, разработанной группой поставщиков фарша, фирма не смогла бы надолго обогнать своих конкурентов и завоевать лидирующую позицию на рынке.

Также, фирма не получила бы такого распространения за рубежом и не стала бы всеми любимой  и узнаваемой маркой без совершенствования аналитической функции, напряженной работы экспертов по маркетингу, и выявления причины провала внедрения в меню местные блюда и оформления кафе в национальном стиле,

Таким образом, можно заключить, что если бы «Макдональдс» не принял бы мер к восстановлению каждой из нарушенной функций, то корпорация в настоящий момент не была бы могущественным гигантом, которым является сейчас.

 

 

ГЛАВА 3. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ (ВАРИАНТ 3)

Таблица 1

Исходные данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков

Номер СХП	Объем продаж организации, тыс. ед.	Объем продаж ведущего конкурента, тыс. ед.	Емкость (размер) рынка, тыс. ед.	Темп роста рынка, %
1	1116	5582	9300	97,0
2	2038	1275	12000	97,6
3	3761	1567	11750	111,8
4	1378	4589	7250	101,3
5	3132	1164	8950	98,5
6	204	118	2870	105,8
7	1936	2584	7180	96,7
8	1532	668	6130	102,8
9	155	235	3050	100,0
10	584	584	5840	105,2

 

 

На основании данных о продажах СХП и его ведущего конкурента (см. табл.1) относительная доля рынка СХП расчитывается по следующей формуле:

                                                                                    Объем продаж СХП

Относительная доля рынка СХП (ОДР)  =

                                                                      Объем продаж ведущего конкурента

 

 Каждое СХП в матрице БКГ представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а затененный сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП.

Доля рынка СХП рассчитывается на основании данных (см. табл.1)  по следующей формуле:                     

                                                   Объем продаж СХП

Доля рынка СХП (ДР)  =

                                                      Емкость рынка

 

Производим расчеты по каждому СХП:

ОДР1 = 1116 / 5582 = 0,199                 ДР1 = 5582 / 9300 = 0,12 = 12 %

ОДР2 = 2038 / 1275 = 1,598                 ДР2 = 1275 / 12000 = 0,169 = 16,9 %

ОДР3 = 3761 / 1567 = 2,4                     ДР3 = 1567 / 11750 = 0,32 = 32 %

ОДР4 = 1378 / 4589 = 0,3                     ДР4 = 4589 / 7250 = 0,19 = 19 %

ОДР5 = 3132 / 1164 = 2,69                   ДР5 = 1164 / 8950 = 0,349 = 34,9 %

ОДР6 = 204 / 118 = 1,728                     ДР6 = 118 / 2870 = 0,07 = 7 %

ОДР7 = 1936 / 2584 = 0,749                 ДР7 = 2584 / 7180 = 0,2696 = 26,96 %

ОДР8 = 1532 / 668 = 2,293                   ДР8 = 668 / 6130 = 0,2499 = 24,99 %

ОДР9 = 155 / 235 = 0,659                     ДР9 = 235 / 3050 = 0,05 = 5 %

ОДР10 = 584 / 584 = 1                           ДР10 = 584 / 5840 = 0,1 = 10 %

 

На рис. 3.1. представлено позиционирование СХП на матрице БКГ

115 %

 

113 %                                        

111 %

109 %           

             

107 %        

                   

105 %                   

 

103 %

 

101 %

 

  99 %                                      

                                          

  97 %                                  

 

  95 %

             0       0.2      0.4      0.6      0.8       1      1.2      1.4       1.6      1.8      2       2.2       2.4       2.6       2.8      3                                                                                                                                                                                                  

Относительная доля  рынка

Рис. 3.1. Позиционирование СХП на матрице БКГ

Матрица Мак - Кинси