Разработка системы управления маркетингом в фирме

 Матрица БКГ – Boston Consulting Group («рост – доля рынка») не позволяет четко определить стратегические цели организации. Более сложным вариантом портфельной модели, устраняющей часть недостатков матрицы БКГ, является многофакторная матрица Мак - Кинси, предложенная компанией General Electric при участии консалтинговой фирмы McKency. Характеристиками матрицы являются привлекательность рынка и позиция в конкуренции.

В табл. 2 представлены полученные экспертным путем веса  и балльные оценки групп показателей для каждого СХП, на основании которых рассчитываем суммарную взвешенную оценку привлекательности рынка.                                                                                                   

                                                                                                                 Таблица 2

Экспертные оценки привлекательности рынков

Характеристики привлекательности	Вес	Номера СХП
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Размер и темп роста  рынка	0,2	2	2	9	2	3	6	2	5	1	4
2. Качество рынка	0,2	2	1	8	2	2	5	1	4	1	5
3. Конкурентная ситуация	0,35	1	2	8	3	2	6	1	2	4	7
4. Влияние внешней среды	0,25	3	4	8	4	4	7	3	8	6	5

 

Производим расчеты для каждого СХП:

СХП 1 = 0,2 * 2 + 0,2 * 2 + 0,35 * 1 + 0,25 * 3 = 1,9

СХП 2 = 0,2 * 2 + 0,2 * 1 + 0,35 * 2 + 0,25 * 4 = 2,3

СХП 3 = 0,2 * 9 + 0,2 * 8 + 0,35 * 8 + 0,25 * 8 = 8,2

  СХП 4 = 0,2 * 2 + 0,2 * 2 + 0,35 * 3 + 0,25 * 4 = 2,85

СХП 5 = 0,2 * 3 + 0,2 * 2 + 0,35 * 2 + 0,25 * 4 = 2,7

  СХП 6 = 0,2 * 6 + 0,2 * 5 + 0,35 * 6 + 0,25 * 7 = 6,05

СХП 7 = 0,2 * 2 + 0,2 * 1 + 0,35 * 1 + 0,25 * 3 = 1,7

СХП 8 = 0,2 * 5 + 0,2 * 4 + 0,35 * 2 + 0,25 * 8 = 4,5

СХП 9 = 0,2 * 5 + 0,2 * 4 + 0,35 * 2 + 0,25 * 8 = 3,3

 СХП 10 = 0,2 * 4 + 0,2 * 5 + 0,35 * 7 + 0,25 * 5 = 5,5

        Теперь  на основании данных (см. табл. 3), в которой представлены экспертные  оценки конкурентных позиций, рассчитываем  суммарную взвешенную оценку  конкурентной позиции СХП.

                                                                                                                    Таблица 3

Экспертные оценки конкурентных позиций СХП

 

Характеристики позиции в конкуренции	Вес	Номера СХП
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Относительная позиция  на рынке	0,2	2	7	9	3	10	8	4	8	5	6
2. Относительный потенциал  производства	0,3	1	7	10	1	10	7	5	9	3	5
3. Относительный потенциал  НИОКР	0,4	1	6	7	2	8	7	3	8	4	5
4. Относительный потенциал  персонала	0,1	7	10	9	5	10	8	8	9	5	8

 

Производим расчеты для каждого СХП:

                         СХП 1 = 0,2 * 2 + 0,3 * 1 + 0,4 * 1 + 0,1 * 7 = 1,8

СХП 2 = 0,2 * 7 + 0,3 * 7 + 0,4 * 6 + 0,1 * 10 = 6,9

СХП 3 = 0,2 * 9 + 0,3 * 10 + 0,4 * 7 + 0,1 * 9 = 8,5

                         СХП 4 = 0,2 * 3 + 0,3 * 1 + 0,4 * 2 + 0,1 * 5 = 2,2

    СХП 5 = 0,2 * 10 + 0,3 * 10 + 0,4 * 8 + 0,1 * 10 = 9,2

СХП 6 = 0,2 * 8 + 0,3 * 7 + 0,4 * 7 + 0,11 * 8 = 7,3

                         СХП 7 = 0,2 * 4 + 0,3 * 5 + 0,4 * 3 + 0,1 * 8 = 4,3

                         СХП 8 = 0,2 * 8 + 0,3 * 9 + 0,4 * 8 + 0,1 * 9 = 8,4

                         СХП 9 = 0,2 * 5 + 0,3 * 3 + 0,4 * 4 + 0,1 * 5 = 4,0

СХП 10 = 0,2 * 6 + 0,3 * 5 + 0,4 * 5 + 0,1 * 8 = 5,5

 

Каждое СХП в матрице Мак - Кинси представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка,  затененный сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП.

На рис. 3.2. представлено позиционирование СХП на матрице Мак - Кинси.

Высокий прирост инвестиций

10

9

8

7

 

6

5

4

3

2

 

            1           2          3          4         5          6          7          8         9          10               

 

Позиция в конкуренции

Низкий прирост инвестиций

 

Рис. 3.2. Позиционирование СХП на матрице Мак - Кинси

                      -  высокий приоритет инвестиций  

 

                   - средний прирост инвестиций

 

                   - низкий прирост инвестиций  

 

Оценка фактического состояния портфеля деятельности организации разработка стратегий для каждого СХП

На основе анализа положения отдельных СХП в построенных матрицах можно оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации и разработать стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации.

Вопросительные знаки – это товары, не имеющие хорошей рыночной позиции, товары с неясным будущим. Они требуют вложения значительных денежных средств, являются захватчиками ресурсов, но действуют на перспективных быстрорастущих рынках. В построенной матрице БКГ

СХП 10 находится на границе с вопросительными знаками и звездами, которое требует инвестирования. В данном случае необходимо проводить дополнительные исследования. В него необходимо вкладывать средства, т.к. это единственный новый товар в портфеле предприятия со значительной ОДР и емкостью рынка.

 Звезды – это высококонкурентные товары на быстрорастущем рынке. Они наиболее перспективны, но не всегда приносят предприятию ожидаемую прибыль. На матрице БКГ позицию звезд занимают СХП 3 и СХП 6. Они являются лидерами и приносят прибыль предприятию, поэтому необходимо применить стратегию увеличения доли рынка, особенно для СХП 6.

Дойные коровы – высококонкурентные товары на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. Они являются основной категорией, которая приносит доход организации. Удержание такой позиции определяет эффективность деятельности фирмы. В хозяйственном портфеле организации  3 дойные коровы: СХП 2, СХП 5, СХП 8.

СХП 5 и СХП 8 имеют высокую долю рынка и приносят доход, а значит нужно применить стратегию сохранения доли рынка, т.к. они являются источником финансирования для растущих СХП.

СХП 2 имеет достаточно низкую ОДР, но неплохое положение в конкуренции, а значит необходимо применить стратегию возврата на боле высокие позиции.

Сухостои – наиболее бесперспективные виды деятельности, т.е. товары, не пользующиеся спросом, низкоконкурентные на рынках, находящихся в состоянии застоя. У предприятия имеется 4 собаки: СХП 1, СХП 4, СХП 7, СХП 9. Для СХП 1, 4, 7 необходимо применить стратегию «сбора урожая», т.е. получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах и даже за счет сокращения их доли рынка. СХП 9 соответствует стратегия ликвидации, т.к. нет смысла продолжать инвестирование данного товара.

Матрица Мак - Кинси разделена на девять клеток (см. рис. 3.2.).

Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители,  в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные.

Выводы для стратегии по матрице Мак - Кинси определены и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших должно укрепляться. Матрица Мак - Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.

По матрице Мак - Кинси видно, что лидирующее положение ни одна из СХП не занимает.

1, 2, 4, 7, 9 СХП – поля, исключающие  инвестиции, они существенно отстают  от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек. Компания, имеющая  такие подразделения, может попытаться  выйти на специализированный  рынок, извлечь прибыль посредством  ликвидации до минимума обеспечивающего  обслуживания или уйти с рынка.

5, 10 – это СХП со  средним приоритетом инвестиций, для них необходимы значительные  затраты на маркетинг и разработки.

3, 6, 8 – это СХП с  высоким приоритетом инвестиций.

Говоря о  портфеле предприятия, можно сделать  вывод, что портфель является несбалансированным, поэтому можно дать следующие рекомендации:

1. Необходимо увеличивать количество «?», т.к. после перехода в стадию «звезды» у предприятия нет нового товара для замены.
2. Необходимо «избавиться» от низкоконкурентных товаров (их должно быть не более 10%), т.к. перспектив  роста нет.
3. Увеличить число «дойных коров», т.к. хозяйственный портфель организации должен содержать 50 - 60% этой категории. Также необходимо поддержание на рынке с помощью соответствующей рекламы «доеных коров», внедрение определенной системы продвижения, стимулирование сбыта;
4. Заняться разработкой новых товаров и необходимых для них рекламных усилий.

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя краткий итог вышеизложенному можно утверждать, что способами повышения эффективности управления маркетингом в организации является:

- увеличение конкурентных  преимуществ предприятия: организация  должна вести активную деятельность  в изучении конкурентов на  рынке и активности потребителей; применять прогрессивные формы  ценообразования; использовать инновации  с целью опережения конкурентов  и интенсивную сервисную политику; рационально сочетать в своей  деятельности элементы внутреннего  и внешнего маркетинга; максимально  эффективно взаимодействовать с  потребителями и вести активные, но экономически целесообразные PR- и рекламные мероприятия.

- концентрация усилий  на дальнейшее интегрирование  на рынке: в настоящее время  уровень развития рыночной экономики  России, несмотря на бурно развитие  конца 1990-х гг., все же отстает  от зарубежного, прежде всего, по  технологическому развитию. Крупные  транснациональные корпорации, владеющие  значительным числом компаний, том  числе и на территории России, ввозят как сырьевой материал, так и готовую продукцию из-за  границы, снижая тем самым емкость  рынка для российских компаний.

- совершенствование ассортиментной  политики предприятия: долю продуктов  категории А, Б (пиво, слабоалкогольные  напитки) с высоким показателем  покрытия постоянных затрат следует  увеличить в общем объеме продаж, т.к. данные группы ассортимента  неразрывно связаны с имиджем  предприятия.

- повышение качества предоставляемых  услуг: следует акцентировать внимание  на уровень качества обслуживания  конечных потребителей, особенно  в регионах страны, необходимо  установить систему контроля  за качеством услуг и отслеживание  удовлетворенности клиентов в  качестве предоставленных ему  услуг.

- рекомендации по социально-этическим  аспектам маркетинга: продукция  предприятия не должна быть  экологически вредной в процессе  эксплуатации и, желательно, утилизации; не должен наноситься ущерб  здоровью работающих, окружающей  природе, населению и т.д.

- преодоление негативных  последствий сезонности предоставления  услуг: наиболее эффективным является  установление дифференцированных  цен на оказываемые услуги. Этот  метод позволяет контролировать  спрос в периоды наивысшего  пика и привлекать дополнительных  потребителей услуг в периоды  спада.