Разработка стратегии развития предприятия

Федеральное агентство  по образованию

Восточно-Сибирский государственный  технологический университет

 Кафедра: «Менеджмент  и маркетинг»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Стратегический  менеджмент»

на тему: «Разработка стратегии развития предприятия»

(на примере кафе  «Алаке»)

 

 

 

  

 

 

Выполнила: Маланова Н.С.

                                                                              Проверила: Осодоева О.А.

 

 

 

 

 

 

Улан-Удэ 

2008г.

Cодержание

 

Введение………………………………………………………………………..3

1. Теоретические аспекты стратегии……………...………………………….5

1.1. Понятие и задачи стратегии…………………………………………..5

1.2. Эталонные стратегии развития……………………………………….8

2. Анализ среды и разработка стратегии развития предприятия………….13

2.1. Анализ внутренней среды……………………………………………13

     2.2. Анализ внешней среды………………………………………............15

3. Предложения по совершенствованию стратегии развития предприятия……………………………………………………………………...23

Заключение…...………………………………………………………………25

Список использованных источников……………………………………….27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность  данной темы состоит в том, что в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы учитывала изменения, происходящими в окружении. В  прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в  основном  на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и  получение  информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

 Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Таким образом, целью  курсовой работы является разработка стратегии для предприятия. Объектом исследования было выбрано предприятие общественного питания ООО «Алаке».

Для реализации поставленной цели были определены следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические аспекты стратегии:

а) понятие и задачи стратегии;

б) эталонные стратегии развития;

2) дать общую характеристику  деятельности кафе «Алаке»;

3) провести стратегический  анализ предприятия;

4) рассмотреть основных конкурентов  «Алаке»;

5) для проведённого анализа выбрать  стратегии дальнейшего развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии

1.1. Понятие и сущность стратегии

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определённое направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм её деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации, что она хочет получить в результате своей деятельности. Стратегия даёт ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Слово «стратегия» с греческого происхождения означает «искусство развёртывания войск в бою». Однако этот военный термин за последние 20 лет широко вошёл в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента.¹

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует чётко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Зачастую, как внутри организации, так и вне её появляются новые обстоятельства, которые в концепцию стратегии не укладываются. Руководство предприятия может, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации или, наоборот, замедлить его. Для того чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, организация может реализовывать стратегические задачи, при необходимости дополняющие и совершенствующие ее. В то же время, если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже.

При формулировке стратегических задач учитываются  такие обстоятельства, как возможность приближения с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить, решения нескольких дополнительных проблем, получения наибольшей выгоды или избежания ущерба.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них – генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия поведения в случае приближения банкротства. Однако основными рабочими являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед её отдельными подразделениями и службами.

Существует  ряд основных факторов, которые влияют  на выбор стратегии любой организации и придают ей специфические свойства.              Прежде всего, стратегия определяется миссией организации, поэтому должна корректироваться в соответствии с её пересмотром, происходящим в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, выражающихся в первую очередь через спрос на ее продукцию и услуги.

В наибольшей степени, как считается, на стратегию оказывают влияние те реализуемые в основном на рынке конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с другими. Речь идет, например, о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии общественными запросами, низких издержках и т.п.

Важным фактором, определяющим стратегию  организации, является характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы. Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции.

В немалой степени  стратегия зависит от имеющихся  у организации ресурсов: материальных, финансовых, информационных, кадровых. Чем они

больше, тем  масштабнее может быть не только текущая  деятельность, но и инвестиции в будущие проекты.

Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития организации, совершенствования её деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.

       Наконец, существенным фактором, определяющим стратегию организации считают культуру и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.

Кроме этих моментов на стратегию влияет также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации проводить самостоятельную линию  во всех областях. Это делает стратегию более гибкой, хорошо приспосабливающейся к требованиям времени и обстоятельств.

При разработке и выборе стратегии получают ответы на такие вопросы: какие произошли изменения и в чём состоят изменения во внешней среде; в каком направлении должна развиваться товарная политика организации; в каком направлении должно идти развитие организации.

При разработке стратегий необходимо иметь в виду, что новые стратегии должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются: миссия и цели организации, состояние рынка, конкурентные преимущества, организационная культура, продукция, квалификация или компетенция руководителей верхнего уровня, финансовые возможности, потребности в инвестициях.

Разработка  стратегии – это сложный и  длительный процесс. Начиная его, организации, как правило, имеют слабое представление о ситуации, с которой столкнутся, и о путях решения  проблемы. Окончательный стратегический выбор является результатом непрерывного, длительного процесса учета и анализа многочисленных динамических факторов.

Основными этапами  являются: прежде всего, определение миссии и цели предприятия, затем стратегический анализ, выработка стратегии и альтернатив, выбор стратегии, реализация и контроль.

 

 

1.2. Эталонные стратегии развития

      Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещённые в литературе стратегии бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из  двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

      Первую группу эталонных стратегий  составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

      Конкретными типами стратегий  первой группы являются следующие:

а) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает всё,  чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для  реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление контроля над своими конкурентами;

б) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков  для уже производимого продукта;

в) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже  освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии  бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых  структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она  находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит её росту как путём приобретения собственности, так и путём расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:

а) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост  фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.  Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме  благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от  колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

б) стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счёт приобретения усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.