Разработка стратегии развития предприятия

IV Политико – правовые факторы:

     - политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения кафе необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства, кредитной политики и ставок рефинансирования Центрального Банка РФ (фирма неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей.

В настоящее время в ресторанном бизнесе увеличивается число предприятий, осуществляющих свою деятельность в сфере услуг общественного питания. Вместе с тем, спрос на данный вид услуг стабилен, платежеспособен и имеет некоторый потенциал роста.

Сравнительный анализ существующих кафе Баунтовского района, максимально соответствующих предъявляемым к подобным заведениям требованиям, представлен в таблице 1.

       Рассмотрим некоторые из основных конкурентов кафе «Алаке».

 

Таблица 1

Кафе Баунтовского района

 

Название	Месторасполо-жение	Кол-во посадочных мест	Кухня	Услуги
Алаке	с. Багдарин ул. Ленина, 37	110	китайская, европейская, бурятская, бизнес-ланчи, шведский стол с 11:00 до 15:00	выступления артистов эстрады, специальное обслуживание участников конференций, туристов, банкеты и семейные торжества.
Аурум	с. Багдарин  ул .Геологическая, 21	70	Китайская, европейская.	Банкеты, семейные торжества.
Урмэн	с. Багдарин, ул Коммунальная, 20	40	бурятская	Банкеты, семейные торжества

 

Исходя из таблицы  видно, что основными конкурентами кафе «Алаке» являются «Аурум», «Урмэн». «Алаке» предлагает больший выбор кухонь, чем у других конкурентов и в то же время находится в центре с. Багдарин.

1. «Урмэн». Не имеется мест для парковки. Зал оформлен изделиями народного творчества, официанты одеты в серые униформы, где фасон стильный и с национальным колоритом. Первый зал вмещает не больше 10 столов, расположенные близко друг к другу. Имеются отдельные кабины для VIP-персон. Комплексные блюда недорогие, например «позы+салат» - 70 рублей. Музыка играет в основном бурятская.
2. «Аурум». В интерьере очень радуют антиквариат на стене и столы с грубоватыми ножами, кожаные папки. На барной стойке всегда лежат разные глянцевые журналы, чтобы посетители могли их почитать за чашечкой кофе. Музыка играет современная на разных языках.

В отличие от перечисленных  заведений кафе «Алаке» имеет 2 зала и имеется танцпол. Интерьер оформлен в современном «евро» стиле. Многие хвалят блюда русской кухни. Имеется шведский стол, предложены хорошие коньяки. Блюда недорогие и доступные. Ходят сюда, в основном люди со средним достатком.

В результате можно сказать, что кафе «Алаке» отличается достаточным количеством конкурентных преимуществ именно среди кафе, предлагаемых такие же блюда, что и «Алаке».

Применяемый для анализа  среды метод SWOT (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Исходя из анализа выявлены сильные  и слабые стороны, возможности и угрозы:

Внешняя среда                           Внутренняя среда	Возможности 1. Повышение общего уровня покупательной  способности 2. Расширение ассортимента предлагаемых  блюд 3. Использование новых технологий 4. Уход конкурента с совместно  занимаемого рынка	Угрозы 1. Возможное появление новых конкурентов 2. Рост инфляции 3.Изменение предпочтений потребителей 4. Увеличение уровня безработицы
Сильные стороны 1. Положительный имидж 2. Широкий ассортимент предлагаемых  блюд и напитков 3. Цены на продукты ниже или  такие же как у основных  конкурентов 4. Потребители удовлетворены качеством  предоставляемых услуг	СИВ Стратегия роста -Расширение ассортимента предлагаемой  продукции и улучшения сервиса  обслуживания;	СИУ Стратегия стабилизации -Возможность молодого   персонала получить высшее образование. -Возможность студентам проходить  производственную практику с последующим устройством на работу.
Слабые стороны 1. Стабильная работа конкурентов 2. Уровень обслуживания	СЛВ  Стратегия развития рынка: -Контроль над качеством продукции; -Продвижение товара с помощью целого спектра маркетинговых инструментов;	СЛУ Стратегия сокращения или ухода  с рынка -Переориентация деятельности -Уход с рынка.

 

Стратегии разрабатываются  по завершении SWOT – анализа. Только после оценки местной экономики (рынка) можно разработать правильную, с точки зрения реализации целей экономического развития, стратегию. Результаты SWOT – анализа помогают сделать это, а также наметить план действий.

В поле СИВ (сильные стороны  предприятия и возможности внешней  среды) применяется стратегия роста. Это та стратегия, которая находится посередине между всеми альтернативами. Она отвечает вызовам внешнего окружения, опирается на сильные стороны фирмы и использует возможности внешней среды. Рост организации при этом осуществляется путем ежегодного повышения уровня целей по сравнению с предыдущими показателями. “ Алаке” должно гибко и быстро реагировать на изменения во вкусах и предпочтениях покупателей. Необходимо анализировать и прогнозировать динамику потребительского спроса, что бы быть конкурентоспособным  и занимать ведущие позиции на рынке продуктов питания и товаров первой необходимости. Необходимо постоянное расширение ассортимента продукции, улучшение сервиса обслуживания. Улучшения качества образования молодого персонала.

Поле СИУ (сильные стороны организации и угрозы внешней среды) – стратегия стабилизации. Необходимо дать возможность студентам проходить производственную практику в организации с последующим устройством на работу.

Поле СЛВ (слабые стороны  организации и возможности внешней среды) – стратегия развития рынка. Осуществляется при географическом расширении рынка сбыта, когда на новых рынках предлагается уже существующий товар фирмы, используются новые каналы распределения, товар адаптируется к потребностям нового сегмента.

      На поле  СЛУ (слабые стороны организации  и угрозы внешней среды) –  это поле, на котором расположен  самый пессимистичный вариант  развития предприятия. Стратегия  сокращения или ухода с рынка.  Уровень целей устанавливается  ниже, чем в предыдущем периоде. При реализации этой стратегии организацией могут предприниматься следующие действия: сокращение и переориентация деятельности, направленная на сокращение расходов, уменьшение активов, невыгодных направлений деятельности; и в худшем случае ликвидация предприятия. Это может проявляться в сокращении численности персонала.

 Таким образом,  можно сказать, что расширение  возможностей кафе повысит его  конкурентоспособность. Уход конкурентов  с совместно занимаемого рынка,  кафе «Алаке» может привлечь клиентов конкурента, сделав акцент на сильных сторонах кафе. В целях предупреждения угроз следует внедрять новые услуги, что  будет способствовать удовлетворению изменяющихся предпочтений населения, формированию положительного имиджа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Предложения по совершенствованию стратегии развития предприятия

В результате проведённого анализа кафе «Алаке» может применить стратегию дифференциации, которая подразумевает внедрение совершенных форм обслуживания клиентов, а также улучшение системы сбыта и качества продуктов. Кроме того, можно предложить стратегию инноваций, т.е. создание услуги, не имеющей на рынке аналогов (в данном случае услуга «Доставка на дом»).

Выход с новой услугой  “Доставка на дом”, совершенно по-новому удовлетворяющей потребности потребителей, обеспечит кафе в течение некоторого времени монопольное положение на рынке. На этом этапе будет проводиться ценовая политика “снятия сливок”. Она заключается в том, что кафе будет устанавливать максимально высокую цену, которая обеспечивает норму прибыли, во много раз превышающую среднюю. Однако проведение этой политики будет ограниченно во времени, так как конкуренты “не дремлют”, они постараются начать оказывать данный вид услуги. Возникает небоходимость в определенный момент начать снижение цен, чтобы подавить активность конкурентов на старых сегментах.

При этом предприятию  необходимо воспользоваться своими возможностями, дабы повысить его конкурентоспособность: рост доходов населения, уход конкурентов  с совместно занимаемого рынка, где кафе сможет привлечь клиентов конкурента, сделав акцент на сильных сторонах.

В целях предупреждения угрозы изменения потребительских  предпочтений в сторону уменьшения потребностей китайской кухни следует  внедрять новые услуги («Доставка  на дом), что будет способствовать удовлетворению изменяющихся предпочтений населения, формирования положительного имиджа.

Для предупреждения угроз кафе необходимо использовать имеющийся потенциал и активную коммуникационную политику во взаимоотношениях с потребителями.

Ухудшение имиджа кафе может привести к негативным последствиям. Кроме того, появившийся на рынке новый конкурент может предложить услуги внедомашнего питания с высоким обслуживанием.

Повышение платёжеспособности населения, рост доходов может привести изменениям предпочтений потребителей, они могут направить свои возросшие доходы на другие развлечения, в этом случае предприятию следует расширить перечень услуг, повысить уровень сервисного обслуживания и вести активную, прогрессивную программу (применить стратегию дифференциации).

Таким образом, применив комбинированную стратегию, кафе «Алаке» сможет избежать появившиеся угрозы, использовав сильные стороны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Динамичное развитие экономики республики Бурятия и  повышение жизненного уровня ее жителей  – это прочный фундамент для активного роста услуг питания, гостеприимства и развлечений. 
В последнее время в этой сфере происходят серьезные позитивные изменения: ежегодно появляется новые предприятия, постоянно внедряются современное оборудование и технологии, осваиваются передовые системы управления бизнес-процессами.

На  основе  проведенных  исследований  внешней  и  внутренней  среды ООО «Алаке» были сделаны следующие выводы, которые повлияли на дальнейший выбор стратегии деятельности компании.

Сильными сторонами деятельности «Алаке» являются положительный имидж, широкий ассортимент предлагаемых блюд, цены на блюда такие же или же как у основных конкурентов, потребители удовлетворены качеством предлагаемых блюд. Эти  качества делают компанию  конкурентоспособной.  

Слабыми сторонами  деятельности кафе являются стабильная работа конкурентов, зависимость от экспорта некоторых продуктов питания, уровень обслуживания, ниже среднего маркетинговые возможности.

Для ООО «Алаке» существует ряд возможностей. К ним можно отнести повышение общего уровня покупательной способности, расширение ассортимента предлагаемых блюд, использование новых технологий, уход конкурента с совместно занимаемого рынка, принятие законов, предусматривающих льготы для производителей такого вида услуг. Поэтому    у рассматриваемой компании есть все шансы для дальнейшего развития.

   Изучив  все сильные и  слабые  стороны   компании,  а  также  открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, которая направлена  на внедрение новой услуги «Доставка на дом»,  а также расширение перечня услуг, повышение уровня сервисного обслуживания.

Таким образом, каждая фирма, разрабатывая индивидуальную стратегию или группу стратегий, стремится организовать свою деятельность так, чтобы эффективность всех внутренних процессов была наивысшей.

 

Список использованных источников

1. «Деловой мир Байкала», №19 от 16.08.2007, стр.2
2. «Основы стратегического менеджмента» под ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И., М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999
3. «Стратегическое планирование: регион, город, предприятие» под ред. Львова Д.С., М: Экономика, 2005
4. «Стратегическое планирование» Под ред. Уткина Э.А., М: ТАНДЕМ, 1998
5. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы», Москва, 2000 
6. Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент, теория и практика – СПб: Питер, 2000
7. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», М: Изд-во МГУ, 1995
8. Герчикова И.Н. Менеджмент .- М.: ЮНИТИ, 2004
9. Данные Госкомстата
10. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента, Практикум: Учебное пособие. – 22-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2002
11. Кучер Л.С., Шкуратова Л.М. «ресторанный бизнес в России: технология успеха», М: РосКонсульт, 2002
12. Петров А.Н., Демидова Л.Г. «Стратегическое планирование», СПб: Знание, 2003
13. Устав ООО «Алаке»
14. Финанс. 2006 №8, с.14 «Сезон высокой инфляции»