Рекомендации по применению франчайзинга как инструмента развития сбытовой политики предприятия

ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО» часто корректирует свои исходные цены в зависимости от различий в характеристиках потребителей и постоянно изменяющейся ситуации. ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО» использует следующие стратегии корректировки цен: установление цен со скидками и зачётами, установление цен для стимулирования сбыта.

2.3. Управление политикой  сбыта продукции ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО»

 

ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО»  является участником канала №3: Производитель ® оптовый торговец ® розничный торговец ®  потребитель

Его основными клиентам являются розничные торговые точки, магазины, супермаркеты. Менеджеры ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО» каждые две недели посещают обслуживаемые регионы и доставляют заказанные товары автомобильным транспортом. За счёт того, что на территориях сбыта предприятия (Владимирская, Ярославская, Ивановская, Костромская, Московская, Нижегородская, Вологодская области) обычно располагается несколько клиентов, то даже выполнение небольших заказов (до 10 000 руб.) оказывается прибыльным. Обслуживание других территорий осуществляется почтой или багажом, однако здесь велика вероятность порчи изделий.  Часть клиентов (как правило, предприятия и частные предприниматели Владимирской области) осуществляет самовывоз товаров со склада, что даёт им возможность более полно изучить предлагаемый ассортимент.

Для получения дополнительной прибыли, а также контроля действительных нужд конечных потребителей ЗАО ТПГ  «КУНЦЕВО»   открыл собственную розничную торговую точку в г. Москве.

Каждая фирма должна хранить товары на складе вплоть до момента продажи.

Товарные запасы ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО» хранятся на двух складах, расположенных на самом предприятии, а также на складе розничной торговой точки. В некоторых случаев товары поставляются на склад клиента сразу со склада поставщика (без временного размещения на складе ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО», особенно если поставщик и розничный клиент располагаются в одном регионе, а также при крупных поставках. 

Уровень товарных запасов также оказывает влияние на удовлетворённость потребителя. Слишком большой товарный запас влечёт за собой большие расходы на его поддержание, устаревание товара, а также нехватку места для размещения ликвидного товара. Однако в условиях зависимости от поставщика ЗАО «Московская Агропромышленная компания» и его нерегулярной производственной деятельности, ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО» вынужден содержать большие запасы зерна. Запасы обычно составляют оптимальное количество для ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО», т.к. снабжение осуществляется регулярно (каждые 10 дней) и в необходимых количествах. Принимая решение о том, какой делать заказ, сотрудники фирмы учитывают продажи товаров за предшествующие периоды, а также сезонные колебания спроса.

ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО» как ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО» использует в качестве основных форм маркетинговых коммуникаций  деловую рекламу, прямой маркетинг, стимулирование сбыта, организацию курсов повышения квалификации персонала.

В качестве средств распространения рекламы выступают профессиональные журналы «Зерно», «Продвижение продовольствия», «Товары и цены» и др. Вследствие высокого уровня избирательности, журналы представляют собой одно из наиболее эффективных средств передачи рекламного обращения. Как правило, ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО» размещает в журналах информативные рекламные сообщения, которые содержат сведения о предлагаемых товарах, услугах, создают имидж компании. Однако эффективность таких объявлений мала, т.к. ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО» в настоящее время не имеет достаточных средств для вложения их в рекламу (в основном, эти объявления - чёрно-белые публикации небольших размеров на самых невыгодных полосах журналов). Кроме того, рекламные сообщения выходят один раз в месяц, что не обеспечивает достаточной запоминаемости рекламы и, как следствие, фирмы.

ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО» также использует такую форму прямого маркетинга, как прямая почтовая рассылка. Списки рассылок включают как адреса постоянных клиентов, так и новых клиентов (полученных в процессе телефонного маркетинга). Обычно почтовые ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО» включают специальные предложения, информацию о новых или редких товарах, каталоги или анкеты для опроса розничных торговых точек.

Основными средствами стимулирования сбыта ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО» является стимулирование посредников:

-  предоставление скидок за объёмы купленных товаров;

- предоставление материалов  с рекламой торговой марки  производителя (например, буклеты  с рекламой французских линз Orma);

-  организация профессиональных встреч.

Непосредственно сбытом продукции ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО» занимается отдел маркетинга, которому в организации подчинены три отдела: региональный, розничный и оптовый.

 

 

 

 

Рис. 2.3 - Схема управления сбытом в ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО»

 

Региональный отдел  осуществляет поставки продукции на территорию за пределами города Москвы (Люберцы, Железнодорожный, Подольск, Клин, Серпухов, Видное, Жуковский, Коломна, Троицк). Розничный отдел охватывает территорию города Москвы и работает с современным, традиционным каналами сбыта.

Оптовый отдел занимается оптовыми поставками, то есть снабжает продукцией крупные и мелкие оптовые точки на территории Московской области и Москвы. В каждом отделе работает группа торговых представителей, каждый из которых является ответственным за определенный канал сбыта. Все поставки осуществляются на основе договора купли-продажи, который заключается между ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО» в лице директора с одной стороны, и клиентом с другой стороны.

Руководители этих отделов  координируют работу своих подчиненных, решают вопросы о расширении клиентской базы, выставляют планы продаж, анализируют продажи за месяц, контролируют проведение мотивационных акций для торговых представителей каждого из отделов.

Руководит деятельностью  отделов сбыта - отдел маркетинга. Этот отдел появился в компании сравнительно недавно, 3 года назад. Развивался он постепенно и в настоящее время насчитывает порядка 20 человек. Основными задачами отдела маркетинга являются: разработка методов и приемов по увеличению объемов продаж; разработка и внедрение маркетинговой стратегии компании; контроль за осуществлением качества маркетинговых услуг, оказываемых производителю.

Руководителем отдела маркетинга является маркетолог, который совмещает  в своей работе несколько функций. Маркетолог занимается исследованием рынка конкурентных продуктов и определяет позиционирование товара среди конкурентов, совместно с директором определяет ценовую политику. Также руководитель маркетингового отдела контролирует работу мерчендайзеров, ставит цели и анализирует результаты их работы.

Говоря о ceгодняшнем  положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

SWOT-метод был разработан  американскими экономистами и  называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength -достоинство, Weakness - недостаток, Oppor-tunities - возможность, Threat - угроза). Проведем SWOT-анализ ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО» (табл. 2.3).

Таблица 2.3 - ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО»

Преимущества	Возможности
Офис в центре города, сеть складских  комплексов, автопарк, цех по фасовке сыпучих продуктов, завод по переработке сельскохозяйственной продукции, собственное рекламное агентство. Мощная производственная база, наличие  современного оборудования и применение современных технологий для изготовления и расфасовки продукции. Применение гибких систем скидок и  бонусов Широкая география поставок	Расширение географии поставок, выход на международный рынок  крупяных изделий Заключение долгосрочных контрактов Внедрение новейших современных технологий при производстве и расфасовке продукции Применение современных рекламных  технологий для расширения рынка  сбыта продукции
Недостатки	Угрозы
Отсутствие единой концепции продаж Отсутствие обоснованной маркетинговой концепции, ориентированной на конечного потребителя Единообразие продукции Ценообразование по принципу «торг  уместен»	Зависимость урожая от погодных условий Снижение покупательского спроса на крупяные изделия Неэффективное использование производственно-складского комплекса

 

Анализ  сбытовой деятельности  предприятия,  в  частности  решений  по  всем  элементам  комплекса  маркетинга,  показал,  что  ЗАО  ТПГ «КУНЦЕВО»  предпринимает  попытки  использовать маркетинговые  подходы  при  работе  на  рынке. Однако  вследствие  отдельных  проблем (большая  кредиторская задолженность, жёсткая  зависимость  от  поставщика) полное внедрение концепции маркетинга на ЗАО ТПГ «КУНЦЕВО»  затруднено.

3. Рекомендации по применению  франчайзинга как инструмента  развития сбытовой политики предприятия

Процесс создания, обеспечение  функционирования и управление сбытовой сетью является сложной задачей  и сопровождается значительными  затратами: инвестиционными, временными, ресурсными, которые может себе позволить  далеко не каждое российское предприятие. Вместе с этим построение и управление сбытовой сетью требует от управленческого персонала наличия определенных знаний, методологий и опыта в этой области, отсутствие которых также является тормозящим фактором развития данного вида деятельности в России.

Вышесказанное обусловливает  необходимость анализа существующих методов и технологий построения сбытовых сетей, а также поиска соответствующих  оптимальных решений и выработки  технологий, подходящих отечественным  предприятиям с учетом российской действительности, их уровня развития и ресурсной ограниченности.

Среди различных путей  построения собственных сбытовых сетей  наиболее целесообразным для многих российских предприятий может оказаться  построение сбытовой сети на основе франчайзинга. Данный вид деятельности активно развивается и практикуется западными компаниями и уже доказал свою эффективность в построении сбытовых сетей, быстром расширении деятельности и захвате рынка. Однако в России франчайзинг только начинает свое развитие и российский рынок франчайзинговых предприятий сильно уступает западным конкурентам.

Весь процесс внедрения  системы франчайзинга на предприятии  можно разделить на три основные стадии: «Подготовка франчайзингового проекта», «Внедрение системы франчайзинга», «Управление и развитие франчайзинговой структурой». Каждая стадия включает в себя определенное количество этапов, тщательное прохождение которых может значительно снизить риск неудачи всего проекта внедрения франчайзинговой системы на предприятии.

«Подготовка франчайзингового проекта» является самой первой стадией и подразумевает полную разработку проекта создания и внедрения франчайзинговой системы, детально описывающего все процедуры проекта, включающего полный комплекс необходимой документации и т.д.

В свою очередь, первая стадия включает в себя следующие этапы: анализ готовности, разработка франчайзинговой модели, реализация. Схематично первая стадия внедрения франчайзинга «Подготовка франчайзингового проекта» представлена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1 - Схема работ первой стадии внедрения франчайзинга «Подготовка франчайзингового проекта».

Далеко не каждая компания имеет все необходимые предпосылки  для успешного развития деятельности на основе франчайзинга. В связи  с этим правильная оценка готовности предприятия к переходу на новую систему работы является особенно важной. Анализ готовности предприятия к внедрению франчайзинга должен включать исследование и оценку таких факторов как:

• анализ франчайзинговой концепции: наличие ценной бизнес-системы, возможность тиражируемости концепции, возможность документирования концепции, возможность и трудоемкость обучения, круг потенциальных франчайзи, уровень доступности для потенциальных франчайзи, вероятность и срок возврата инвестиций;
• анализ собственного предприятия и рынка в целом: наличие собственных ресурсов, степень доверия существующих клиентов предприятию, существующий уровень выполнения обязательств компании, конъюнктура рынка.

После оценки готовности предприятия к внедрению франчайзингового системы и принимается решение о начале франчайзингового проекта.

Разработка франчайзингового проекта начинается с построения достаточно детальной франчайзинговой  модели, включающей в себя определение  и четкое описание полной стратегии  реализации и развития проекта. На этом этапе разрабатываются абсолютно все элементы будущей франчайзинговой системы: выбирается предмет франчайзинга определяющий его вид, определяется организационная схема франчайзинговой системы, разрабатывается финансовая модель, формулируется маркетинговая политика, разрабатывается бизнес-план и рассчитывается экономическая эффективность. В случае если результаты бизнес планирования не отвечают ожиданиям, имеет смысл вернуться к построению модели и внести соответствующие корректировки.

После окончательной  разработки франчайзинговой модели наступает третий этап реализации, включающей следующие основные элементы: разработка систем контроля и управления, разработка программ обучения, разработка полного пакета франчайзинговой  документации.

После завершения стадии подготовки предприятия к внедрению  франчайзинга наступает стадия непосредственного  внедрения франчайзинговой системы. Схематично вторая стадия работ по внедрению системы франчайзинга на предприятии «Внедрение системы  франчайзинга» представлена на рисунке 3.2.