Ситуационный анализ дизайнерской фирмы

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 25 Мая 2013 в 21:04, курсовая работа

Описание работы

Для производителя главным методом маркетинговых исследований является ситуационный анализ. Его цель — показать руководству своеобразный «срез» того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Хорошо проведенный ситуационный анализ позволяет руководству даже процветающего предприятия избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, наиболее перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности, в том числе составить перспективный бизнес-план и стратегическую маркетинговую программу.

Содержание работы

Введение
-
3 стр.
Раздел 1. Краткая характеристика предприятия
-
4-5 стр.
Раздел 2. Внутренний анализ предприятия

2.1. Анализ производства
-
5-9 стр.
2.2. Анализ финансов
-
9-10 стр.
2.3. Маркетинг
-
10-16 стр.
2.4. Ценообразование
-
16-17стр.
2.5. Персонал
-
18 стр.

Раздел 3. Внешний анализ предприятия.

3.1. Анализ спроса
-
19-21 стр.
3.2. Анализ предложения
-
21-22 стр.
3.3. Макросреда
-
22-23 стр.
4. Анализ ССВУ
-
24 стр.
5. Предложения и рекомендации
-
25 стр.
6. Список использованной литературы.
-
26 стр

Файлы: 1 файл

Ситуационный анализ дизайнерской фирмы.doc

— 476.50 Кб (Скачать файл)

 

Рис. 3

Полученные данные свидетельствуют  о том, что прибыль от продаж  у фирмы D+B за исследуемые периоды возрастала, при чем существенный рост пришелся на 2006 год и составил 64% . Рентабельность продукции тоже показала рост, а вот основные производственные фонды постоянно снижались, это связано с амортизацией основных средств и отсутствием модернизации ОПФ. Если и в дальнейшем компании будет придерживаться такой стратегии, то качество выполняемых работ ухудшиться, что приведет к потере Заказчиков и соответственно к уменьшению прибыли.

          Маркетинг

Из-за высокой конкуренции на рынке  дизайнерских услуг и постоянно  развивающихся технологий в этой сфере Фирма D+B использует концепцию маркетинга, т.е. «сбытовой успех достигается  наиболее полным удовлетворением нужд и потребностей клиентов». Основными клиентами компании являются крупные фирмы (Финансовая группа «Уралсиб», ООО «Кофе Хаус», ОАО «Мегафон»), для которых на первом месте качество, а цена на втором.

Придерживаясь только этой сбытовой концепции, фирма D+B ставит себя в зависимость от крупных заказчиков,  отказ одного из них от дизайнерских услуг нашей фирмы окажет сильное влияние на показатели выручки и прибыли.

Используя концепцию  «совершенствования товара», можно привлечь большее количество небольших клиентов, тем самым снизить риск потери основного заказчика.     

Для выделения среди  конкурентов фирма D+B использует стратегию Портера сосредоточения (фокусирования), приспосабливаясь к узкому сегменту рынка. Являясь малым предприятием, наша компания не в силах конкурировать с крупными дизайнерскими фирмами, такими как Mildberry, Альтаир, РА Старый город и т.п. и применять стратегию стоимостного превосходства. Выделить дизайнерские услуги по каким-либо параметрам среди конкурентов очень сложно, так как эти услуги очень дифференцированы, поэтому применение стратегии дифференциации не принесет желаемого преимущества.

Рынок дизайнерских услуг  относится к динамично развивающейся  отрасли с быстро изменяющимися технологиями, ежегодный рост продаж фирмы D+B увеличивается в среднем на 20%  (табл.3), поэтому, применяя стратегию интенсивного роста, компания D+B планирует и дальнейшее ежегодное  повышение роста в отрасли.

Согласно стратегии  роста по Ансоффу «развитие продукта», компания D+B будет стремиться остаться конкурентоспособной на рынке дизайнерских услуг путем расширения ассортимента предлагаемых услуг – это и промышленный дизайн, и возможное изготовление сувенирной продукции.

 

Динамика объемов продаж фирмы D+B в период с 2004 г. по 2006 г. представлена в таблице 5 .

Таблица 5

Динамика объемов продаж

Наименование услуг

2004 г.

2005 г.

2006 г.

Кол-во

%

Кол-во

% к

Кол-во

% к

 

предыд.

предыд.

Дизайн полиграфической  продукции, усл.

180

100

240

133

252

105

Графический дизайн, усл.

70

100

114

163

99

87


 

Из таблицы видно,  что в 2006 году у компании наметился  спад объемов продаж в количественном выражении, это указывает на увеличение более дорогостоящих работ, так как объем продаж в стоимостном выражении показал прирост (табл. 4). 

 

Динамику роста рынка определить невозможно, так как доля рынка, приходящаяся на компанию D+B, слишком мала.

 

Динамика ассортимента дизайнерских услуг, выполняемых фирмой D+В, представлена в таблице 6 (в % от объема продаж в натуральных единицах).

Таблица 6

Динамика ассортимента фирмы  D+B

Ассортимент

Значения показателей

2004 г.

%

2005 г.

%

2006 г.

%

Визитки, комп.

180

72

204

58

190

54

Брошюры, шт.

0

0

20

6

34

10

Годовые отчеты, шт.

0

0

4

1

4

1

Журналы, шт.

0

0

12

3

24

7

Разработка  логотипа, усл.

30

12

62

17

41

12

Разработка  креативной концепции, усл.

9

4

8

2,5

11

3

Разработка Web-страницы, усл.

25

10

39

11

37

10

Прочие (внесение правок), усл.

6

2

5

1,5

10

3


 

 

Как видно из таблицы, доля ассортимента в объеме продаж  повышается по дизайну брошюр и журналов, по разработке креативной концепции, а  доля  по разработке логотипа, по дизайну визиток снижается.

 

Оценку конкурентоспособности дизайнерских услуг компании D+B проведем для дизайна полиграфической продукции (брошюры, годового отчета, журнала) и графического дизайна (разработка логотипа, креативной концепции, Web-страницы).   

Таблица 7

Оценка конкурентоспособности  дизайнерских услуг  фирмы D+B

             Вид услуги

Технические параметры

Экономические параметры

Стиль, баллы

 Модность, баллы

Узнавае-мость  брэнда, баллы 

Средняя цена за единицу, тыс. руб.

Имидж, баллы

Дизайн полиграфической  продукции

4

4

4

9,45

3

Образец дизайнерской фирмы Mildberry

5

5

4

17,0

5

Графический дизайн

4

5

4

20,3

3

Образец дизайнерской фирмы Mildberry

5

5

4

35,0

5

Коэффициент весомости (по опросам потребителей),

10%

15

30%

15%

30%


 

Используя дифференцированный метод, получим конкуренто-способность  дизайнерских услуг по отдельным  параметрам.

Для дизайна  полиграфической продукции:

Q1=4/5=0.8

Q2=4/5=0.8 

Q3=4/4=1

Q4= 17/9.45=1.8

Q5= 3/5 = 0.6

Полученные расчеты  показывают, что услуги по дизайну полиграфической продукции фирмы D+B отстают по следующим позициям – это имидж компании, в которую обратился Клиент, стиль выполняемой работы и модность, зато по критерию цены фирма D+B намного выигрывает.

Для графического дизайна:

Q1=4/5=0.8

Q2=5/5=1

Q3=4/4=1

Q4= 35/20,3=1.72

Q5= 3/5 = 0.6

Полученные расчеты  показывают, что услуги по графическому дизайну фирмы D+B отстают  по таким позициям,  как  имидж компании и стиль, по параметрам модности и узнаваемости нет конкурентного преимущества, и только по критерию цены фирма D+B выигрывает.

Теперь сведем единичные  показатели конкурентоспособности  в таблицу

Дизайн полигр.продукции

0,8

0,8

1

1,8

0,6

Графический дизайн

0,8

1

1

1,72

0,6


и найдем интегральный показатель по следующей формуле: I=

Iполигр.пр-ции=0,8·0,1+0,8·0,15+1·0,3+1,8·0,15+0,6·0,3=0,95

Iграф.дизайна=0,8·0,1+1·0,15+1·0,3+1,72·0,15+0,6·0,3=0,97

 

Показатель конкурентоспособности  оказался немного выше для услуг  графического дизайна, но в целом  показатели дизайнерских услуг D+B оказались немного ниже конкурентоспособных.

 

Анализ приоритетов произведен по следующим параметрам:

Таблица 8

Анализ приоритетов по услугам 

Услуга

за 2006 год

тыс. руб.

%

Рентабельность

Визитки

506

12

0,04

Брошюры

600

14

0,09

Годовые отчеты

356

8

0,21

Журналы

920

21

0,10

Разработка  логотипа

415

9

0,14

Разработка креативной концепции

920

21

0,12

Разработка Web-страницы

540

12

0,10

Прочие (внесение правок)

135

3

0,11

Итого:

4392

100

 

 

Наибольшую прибыль  фирме D+B приносят услуги по дизайну годовых отчетов и журналов, по разработке логотипов, креативной концепции и Web-страницы. Низкая рентабельность у работ по дизайну визиток и брошюр, так как они являются более затратоемкими.

Таблица 9

 

Анализ приоритетов по отрасли 

 

Отрасль

за 2006 год

тыс. руб.

%

Банковская

1191

27

Продовольственная

2643

60

Промышленная

558

13

Итого:

4392

100


Полученные данные говорят  о том, что более половины выручки  компании приносит продовольственный  сектор, и слабо развит промышленный сектор, хотя он и является в настоящее время наиболее привлекательным с точки зрения конкуренции.

Таблица 10

 

Анализ приоритетов по размерам потребителя

 

Размеры потребителя  по услугам

за 2006 год

тыс. руб.

%

Визитки

 

Крупные (от 1 млн. до 5 млн.)

0

0

Средние (от 500 тыс. до 1 млн.)

360

71

Мелкие (до 500 тыс. руб.)

146

29

Брошюры

 

Крупные (от 1 млн. до 5 млн.)

480

80

Средние (от 500 тыс. до 1 млн.)

120

20

Мелкие (до 500 тыс. руб.)

0

0

Годовые отчеты

 

Крупные (от 1 млн. до 5 млн.)

356

100

Средние (от 500 тыс. до 1 млн.)

0

0

Мелкие (до 500 тыс. руб.)

0

0

Журналы

 

Крупные (от 1 млн. до 5 млн.)

645

70

Средние (от 500 тыс. до 1 млн.)

297

30

Мелкие (до 500 тыс. руб.)

0

0

Разработка логотипа

 

Крупные (от 1 млн. до 5 млн.)

0

0

Средние (от 500 тыс. до 1 млн.)

230

55

Мелкие (до 500 тыс. руб.)

185

45

Разработка креативной концепции

 

Крупные (от 1 млн. до 5 млн.)

255

28

Средние (от 500 тыс. до 1 млн.)

390

42

Мелкие (до 500 тыс. руб.)

275

30

Разработка Web-страницы

 

Крупные (от 1 млн. до 5 млн.)

0

0

Средние (от 500 тыс. до 1 млн.)

540

100

Мелкие (до 500 тыс. руб.)

0

0

Информация о работе Ситуационный анализ дизайнерской фирмы