Совершенствование маркетинговой деятельности ООО ПКФ «Сибстройторг»

Цена потребления зависит  от длительности жизненного цикла изделия  у потребителя: чем дольше оно  эксплуатируется, тем больше затраты на эксплуатацию и тем ниже доля первоначальной, в том числе продажной цены в общей сумме затрат.

 

Таблица 3.8

Анализ конкурентоспособности  товара

Наименование факторов конкурентоспособности	Оценка
1. Качество товаров	Качество высокая, так  как продукция производится с применением современных технологий
2. Ассортимент товаров	Предприятие выпускает 9 номенклатурных групп, которые удовлетворяют  спрос потребителя
3. Уровень цен на  товары	Цены рассчитаны на потребителя  с средним достатком
4. Качество обслуживания покупателей	Обслуживание производится в срок, обговоренный с покупателем
5. Дополнительные услуги  покупателям	Для крупных покупателей  существует возможность покупки  в кредит
Обобщающая оценка	Товары конкурентоспособны, качественны

   

     Для   оценки конкурентных преимуществ  организации могут быть использованы  специальные методики. Наиболее  известной и удобной методикой  анализа конкурентных преимуществ  является модель, предложенная Бостонской  консультационной группой.

        Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит  предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок.

Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них (рис. 3.11).

"Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки "дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратегия ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

"Трудный ребенок" незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

"Собака" - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д.

Предприятие ООО ПКФ  «Сибстройторг»  является конкурентоспособным  предприятием на рынке пиломатериалов, выпуская продукцию, пользующуюся спросом и обладающую высоким качеством.

     К товарам  «Звездам» можно отнести –  доску обрезную и доску половую.  К товарам «Дойные коровы»  - горбыль обрезной и необрезной. «Трудные дети» - брус и бруски  тепличные.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3. Обобщающий  анализ сильных и слабых сторон организации,  рыночных возможностей и угроз

 

Таблица 3.9

SVOT- анализ

Рынок     Фирма	Возможности Выход на новые рынки ускорение роста рынка льготный налоговый режим увеличение ассортимента наличие эффективной схемы защиты интеллектуальной собственности	Угрозы низкий уровень образования неблагоприятная демографическая ситуация изменение вкусов потребителей неблагоприятная политика государства возможность появления новых конкурентов
Сильные стороны современная технология высококвалифицированный персонал достаточно фин.ресурсов защита от конкурентного давления хорошая репутация	Продолжать выпускать качественную продукцию, расширять ассортимент, заниматься инновационной деятельностью	Необходимо постоянно повышать квалификацию рабочих, проводить переподготовку специалистов
Слабые стороны высокие издержки дефицит ресурсной базы устаревшее оборудование слабое представление о рынке отставание в области новых технологий	За счет предоставления льготного налогового режима предприятие может покрыть свои издержки на реализацию и производство.	Расширять информационную базу, для  своевременного анализа изменений  потребностей и вкусов покупателей

4. Разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности организации

 

   При определении  маркетинговой стратегии организации  можно использовать различные  методические приемы. Одним из  формальных и весьма наглядных  и удобных приемов анализа  рыночных возможностей и определения  маркетинговой стратегии предприятия является использование развития товаров и рынков, представленных на рисунке 4.12

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование  четырех альтернативных стратегий  маркетинга для сохранения и/или  увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

 

 

 

 

 

       Выбор  стратегии зависит от степени  насыщенности рынка и возможности  компании постоянно обновлять  производство. Две или более стратегии  могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделеть более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

    Проанализировав  деятельность ООО ПКФ «Сибстройторг»  я предлагаю провести следующие  мероприятия на 2007 год:

- повышение качества  продукции;

-проникновение в новые сегменты рынка;

- расширение ассортимента  производимой продукции.

Примерный план маркетинга: план маркетинга ООО ПКФ «Сибстройторг» базируется на результатах анализа  состояния и тенденции развития отрасли, тенденции развития внутреннего  и внешнего рынков. При его разработке учитывались  потенциальные возможности предприятия:

- должность учредителя  на предприятии занимает человек,  имеющий большой опыт переработки,  хранения и реализации пиломатериалов;

- обработанность  технологического процесса производства.

     ООО ПКФ  «Сибстройторг», выпуская продукцию  имеет много вторсырья и отходов  основного производства. Я предлагаю  использовать эти отходы для  производства  продукции, которая  будет приносить прибыль и  при этом будет иметь низкую  себестоимость.

     ООО ПКФ  «Сибстройторг» будет выпускать:

• древесноволокнистую плиту,
• фанеру,
• плитку облицовочную,
• рейку отделочную.

 Данная продукция  будет пользоваться спросом, цена  будет доступной для потребителей  среднего достатка, затраты на  производство минимальны. Для удовлетворения спроса на данную продукцию производственный процесс планируется организовать так, чтобы обеспечить максимальный выход этой продукции. Выпуск продукции будет осваиваться поэтапно (табл. 4.10).

Таблица 4.10

Структура производства ООО КПФ «Сибстройторг», в %

Наименование продукции	1 этап	2 этап
ДВП	15%	20%
Фанера	20%	30%
Плитка облицовочная	65%	32%
Рейка отделочная	-	33%

 

После завершения 2 этапа производства предприятие выпустит:

ДВП-230м.куб., фанера-228м.куб., плитка облицовочная – 165 м.куб., рейка отделочная-150м.куб. Структура выпуска после выхода предприятия на проектную величину показана в табл.4.10. Такой подход к планированию производства позволит обеспечить его рациональную рентабельность. Данная продукция пользуется спросом на региональном внутреннем рынке. Емкость существующей на этом рынке ниши значительно превышает планируемые объемы производства и создает неплохие предпосылки для сбыта данной продукции. Основными региональными рынками сбыта будут традиционные зоны крупного потребления – Братский район, Тулунский район и Иркутский район. На этих рынках будет реализовано: Братский район –55%, Тулунский район – 27%, Иркутский район –18%.

ДВП:

Братский район- 230*55/100=126,5 м.куб.

Тулунский район- 230*27/100=62,1 м.куб.

Иркутский район- 230*18/100=41,4 м.куб.

   Фанера:                                                                                                                                 

Братский район- 228*55/100=125,4 м.куб.

Тулунский район- 228*27/100=61,56 м.куб.

Иркутский район- 228*18/100=41,04 м.куб.

Облицовочная плитка:                                                                                                                                 

Братский район- 165*55/100=90,75 м.куб.

Тулунский район- 165*27/100=44,55 м.куб.

Иркутский район- 165*18/100=29,7 м.куб.

Рейка отделочная:                                                                                                                                 

Братский район- 150*55/100=82,5 м.куб.

Тулунский район- 150*27/100=40,5 м.куб.

Иркутский район- 150*18/100=27 м.куб.

Результаты расчётов сведены в таблицу 4.11.

                                                                                                               Таблица 4.11

Виды продукции	Производство м.куб	Реализация м.куб
		Братский район	Тулунский район	Иркутский район
ДВП	230	126,5	62,1	41,4
Фанера	228	125,4	61,56	41,04
Облицовочная плитка	165	90,75	44,55	29,7
Рейка отделочная	150	82,5	40,5	27