СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ТД «ЗА РУЛЕМ»)

PIMS-анализ, или анализ  уровня влияния выбранной стратегии  на величины прибыльности и  наличности, основан на использовании  эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Данный метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СБЕ более чем 150 больших и малых компаний. Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов. Эти факторы исходили из привлекательности рыночных условий, сила конкурентных позиций, эффективности использования инвестиций, использование бюджета по различным направлениям, текущие изменения в положении на рынке.

Таблица.1.2.1 Зависимость прибыльности от доли рынка

Доля рынка, %	Прибыльность, %
менее 7	10
От 7 до 15	16
От 15 до 23	21
От 23 до 38	23
38 и более	33

 

Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отношение  величины прибыли к инвестициям  до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Так, средний показатель прибыльности при показателе рыночной доли меньше 10% был около 9%. В среднем разница в 10% в показателе рыночной доли приводила к разнице в 5% показателя прибыльности. Бизнесы с рыночной долей около 40% в среднем имели показатель прибыльности в 30%. Более поздние исследования практически подтвердили вышеприведенные цифры (табл.1.2.1).

Однако в дальнейшем, в других исследованиях, было приведено  много фактов, противоречащих полученным результатам, в частности, касающихся высоко-прибыльных бизнесов, имевших низкие значения показателей рыночной доли. Оказалось, что многое зависит также от того, с помощью каких стратегий обеспечивается увеличение показателя рыночной доли. Стоимость завоевания высоких показателей рыночной доли может быть столь высокой, что превысит выгоду получения дополнительной прибыли. За пределами определенного, высокого значения показателя рыночной доли (скажем, 50%), вследствие высоких издержек его обеспечения, прибыльность может даже падать. Анализ также не учитывал тот факт, что компании выпускающие продукцию высокого качества, как правило, являются более прибыльными независимо от доли рынка.

Недостатки Бостонской модели ликвидирует модель «General Electric & McKinsey». В данной модели используются те же индикаторы, но они являются агрегированными показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др. А индикатор конкурентных позиций - исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности, издержек, отличительных свойств, известности, имиджа. (Методика определения значений индикаторов - приложение3).В результате комбинации индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями (табл. 1.4), в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства (1,2,3), зона исчерпания рыночного потенциала (7,8,9), зона избирательного подхода (6,5), зона низкой активности (4). В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или его СХЕ выделяют: стратегию роста (1,2,3); стратегию деинвестирования (7,8,9); стратегию избирательного роста, направленную на поиск ниши рынка (5,6); стратегию низкой активности, направленную на защиту положения на рынке (4).

6 селективный рост	3	1 агрессивный рост
8	5	2
9 деинвестиро-вание	7	4 низкая активность

слабая               средняя                сильная

Конкурентная позиция

Рис.1.7 Матрица «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции»

 

Вслед за моделями BCG и GE появилась модель, описывающая цикл развития рынка товара и предполагающая получение определенных стратегических выводов на основе анализа эволюции рынка, - модель HOFER/SCHENDEL.

Это двумерная модель, по оси Y которой отображаются стадии развития рынка (развитие, вытеснение, зрелость, сокращение), а по оси X - относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли (сильная, средняя, слабая, худшая) (рис.1.8).

Конкурентная    Стадия        позиция  развития рынка	Сильное	Среднее	Слабое	Худшее
Развитие Вытеснение	Стратегия увеличения доли на рынке			Раскрутка или Ликвидация или Отказ
Рост	Стратегия роста
Зрелость Насыщение	Стратегия увеличения прибыли		Концентрация на своем рынке и
Сокращение	стратегия сокращения активов фирмы

 

Рис.1.8 Модель Хофера-Шенделя

 

Конкурентная позиция  определяется на основе ряда показателей: относительная доля рынка, рост доли, эффективность производства и системы  распределения, разнообразие ассортимента изделий, производственные мощности и расположение, количество продукта, научные исследования и разработки, конкурентоспособность цен, эффективность рекламных мероприятий, вертикальная интеграция, имидж.

Стадии жизненного цикла  можно охарактеризовать с учетом темпов роста рынка, изменения роста рынка, темпов технологического изменения продукта, сегментации рынка.

Цель стратегии увеличения доли на рынке состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление  этой стратегии требует больших капиталовложений, чем в среднем по отрасли. А чтобы не отставать нужно увеличивать объем продаж, по крайней мере, в соответствии с темпами роста рынка.

Цель стратегии роста  состоит в поддержании конкурентоспособности  на быстрорастущих рынках; требуются большие капиталовложения, чтобы добиться укрепления конкурентных позиций.

На стадии зрелости, когда  конкуренция стабилизируется, а  темпы роста замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать  его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума (стратегия прибыли).

Цель стратегий концентрации рынка и стратегии сокращения активов является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития возможностей. На стадии зрелости и насыщения, если доля рынка составляет до 15%, необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше проявляются конкурентные преимущества. Если доля меньше 5%, то он может быть сконцентрирован в небольшой нише. Если это не удается, то нужно такой бизнес продать другой фирме или ликвидировать его.

Цель стратегий раскрутки  или сдвига - как можно быстрее  остановить процесс снижения продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов. Эти стратегии должны применяться к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем.

Цель стратегии ликвидации - получение как можно больше денежной наличности в процессе ухода из бизнеса. Они должны применяться тогда, когда бизнес еще имеет некоторое значение и привлекателен для кого-нибудь. В противном случае, его вряд ли можно будет реализовать.

Применение матричных  методов основано на маркетинговых  исследованиях. Они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, сильных и слабых сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий маркетинга (модель Ансоффа, Портера, модель BCG, модель GE&McKinsey) определяют настоящее и будущее положения предприятия в целом и его СХЕ с точки зрения привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри его.

Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы  позволяют обобщить результаты стратегического  анализа, сформулировать мероприятия  по дальнейшему развитию, которые дают возможность ей наиболее рационально действовать в той или иной ситуации, в зависимости от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме. Но все же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что при развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут достичь одних целей разными путями, и, наоборот, применяя одни и те же методы к развитию фирмы, они могут достичь разных результатов.

1.3 Разработка маркетинговой стратегии

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создание и поддержание стратегического  соответствия между целями фирмы, её потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное програмное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Этапы стратегичесгкого планирования представлены на рис.1.9.

 

 

 

Рис.1.9 Этапы стратегического  планирования

 

Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим  образом учитывающий специфику  условий, возможностей, целей и ресурсов. Всем компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое планирование состоит из трех стадий:

• стратегического плана;
• управления маркетингом;
• реализации плана.
• Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения:
• менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени;
• выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

Все же формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.

Долгосрочный план описывает  основные факторы и силы, которые  будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных  видов планирования в компании. Оно  начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль. Взаимосвязь между  этими четырьмя этапами показана на рисунке 1.10.

Рис. 1.10. Этапы процесса планирования

 

Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежание угроз. Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией.

На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес - единице. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении общих стратегических целей.

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами. Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей.