СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ТД «ЗА РУЛЕМ»)

   Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегические императивы, стратегический аудит, SWOT-анализ, анализ бизнес - портфеля, целей и стратегий.

    Далее рассмотрим  основные поэтапно основные компоненты  стратегического планирования. К  ним   относятся миссия, определение целей и задач фирмы, составление бизнес – портфеля, разработка стратегии роста.

   Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие вопросы:

• каким бизнесом мы занимаемся?
• кто наши потребители?
• какова цель нашей работы?
• каким будет наш бизнес?

    Многие фирмы  в качестве ответа на эти вопросы разрабатываю официальные программные заявления в письменном виде. Хорошо проработанная миссия заявления позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значение, нацеливает на достижения. В миссии должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. При разработке миссии рыночные ориентации руководства должно стремится, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой.

Миссию фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач  для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должна быть поставлена задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач. Основной задачей фирмы становится обеспечения роста прибыли. Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующего товара, снижение текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеваниям большей доли отечественного рынка или выход на новые зарубежные рынки. Именно это и становится текущими задачами фирмы в сфере маркетинга. Для решения этих маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка фирма обеспечит большую доступность своего товара и займется более интенсивным стимулированием. Каждую маркетинговую стратегию необходимо будет подробнейшим образом расписать. Например, усиление стимулирование сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того и для другого должны быть разработаны отдельные детализованные стратегии. Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.

Основным орудием сферы  стратегического планирования является анализ бизнес - портфеля. Речь идет об оценке положений всех входящих в  состав фирмы видов деятельности. Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные виды деятельности фирмы и принять решение о том, что делать с каждым из них в отдельности.  Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные виды  и сократить или вообще  прекратить вложение в слабые. Она может поддерживать свой бизнес-портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу виды деятельности и избавиться от видов потерявших свою силу.

Помимо оценки существующих направлений деятельности, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в каких сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы  отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Рис.1.11 Основные направления  возможностей роста

1. Интенсивный рост  оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам.

2. Интеграционный рост  оправдан в тех случаях, когда  у сферы деятельности прочные  позиции  или когда фирма  может получить дополнительные  выгоды за счет перемещение в рамках отрасли назад, вперед, или по горизонтали.

a) Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владения или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. b) Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под контроль систему распределения. c) Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий – конкурентов. 

3.Диверсификационный рост оправдан в трех случаях, когда отрасль не дает фирме возможности для дальнейшего роста или когда возможности отрасли за приделами это отрасли значительно привлекательней. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Существует три разновидности диверсификации.

a) Концентрическая, т.е. пополнение своей номенклатуры изделия, которая с технической или маркетинговой точки зрения похоже на существующие товары фирмы. Эти товары будут привлекать внимание новых клиентов. b) Горизонтальна, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые не коим образом не связаны с выпускаемыми  ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. c) Конгломератная, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими ни какого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к её нынешним товарам и рынкам.

Стратегический контроль время от времени фирме необходимо производить критические оценки их маркетинговой эффективности  в целом. Каждая фирма должна периодически переоценивать свой подход к рынку, пользуясь для этого приемом, известным под названием ревизии маркетинга. Ревизору маркетинга должна, предоставлена полная свобода в проведении интервью с управляющими, клиентами, дилерами, и прочими лицами, которые могут пролить свет на состояние маркетинговой деятельности фирмы. На основе собранной с помощью вопросов информации ревизор сделает выводы и выдаст ряд рекомендаций. Затем руководство решает, какие рекомендации представляются наиболее рациональными, а также каким образом и когда следует претворить их в жизнь.

В теоретической части работы я постаралась раскрыть сущность и виды маркетинговой стратегии, были  изучены этапы построения стратегии. К тому же в первой главе познакомились с основными задачами разных стратегий и теоретически рассмотрели методику оценки эффективности маркетинговой стратегии.

  
2. АНАЛАЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТД «ЗА РУЛЕМ»

2.1.Характеристика деятельности  предприятия ТД «За рулем»

ТД «За рулем» официальное название ИП Гуля-Яновский А.В. учреждено и зарегистрировано 17 декабря 2002 года на основании Гражданского Кодекса РФ. Учредителем является Гуля - Яновский Алексей Всеволодович – единственный учредитель данной организации.

Место нахождения ТД «За рулем»: 670020, г.Улан-Удэ, ул. Крылова 3 «а».

Организация  не является юридическим лицом, действует  в соответствии с Гражданским  Кодексом РФ, Федеральных законов  и отвечает по своим обязательствам тем имуществом, на которое согласно действующему законодательству может быть обращено взыскание.

Организация имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на место нахождения. Печать ИП Гуля - Яновский А.В. может содержать также фирменное наименование на любом языке народов Российской Федерации и (или) иностранном языке. Организация  вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации. Предприниматель имеет текущий расчетный и другие счета в банках. Организация имеет право заключать договоры на оказание услуг в соответствии с осуществляемыми видами деятельности.

Таблица.2.1.2. Реквизиты предприятия

Основным  видом деятельности данной организации является продажа авто запчастей, агрегатов, электроинструментов и автомобилей. Индивидуальный предприниматель отвечает по своим обязательствам в пределах своего имущества.

Торговый дом ТД «За рулём» является одним из крупнейших магазинов по продаже автозапчастей российского и импортного производства в восточной Сибири. Ассортимент магазина дополняют инструменты, электроинструменты, бензопилы, бензо - запчасти, мотозапчасти, велосипеды, лодки, товары для отдыха и туризма; большой выбор автохимии, аксессуаров, магнитол, акустических систем и автосигнализацей; обширный ассортимент масел как российского, так и импортного производства.

В магазине представлен широкий  ассортимент шин на легковую, грузовую и сельскохозяйственную  технику, огромный выбор аккумуляторных батарей.

Торговый дом «За рулём» является официальным дилером многих крупнейших заводов-изготовителей, таких как ООО «Аккумуляторные технологии», ООО «ТНК - Тексако», Лукойл, Луксойл, ООО ТД «Цитрон», ООО ПО «Надежда», ООО Филиал «Тадем-Авто» г. Самара. С 2005г. является субдилером ООО «РусАвтогаз», ОАО «ЗМЗ». Сотрудничаем с крупными заводами, такими как ЗАО «Старооскольский завод автотракторного оборудования», ОАО «Сибур Русские шины», ЗАО НПО «Белмач», ТД «Пикар», ЗАО «Терса», ПО «Начало», ОАО «Новосибирский инструментальный завод», ООО «Авто2000» г. Ульяновск, ООО «Хорс», предприятие «Фест», Смоленский авиационный завод, ОАО «Алтайский шинный комбинат». Торговый дом работает на прямую с заводами изготовителями, что позволяет контролировать качество и разнообразие товара. За счет прямых поставок с заводом изготовителем значительно снижаются издержки, связанные с сокращением цепи поставок, что в свою очередь позволяет доводить до потребителя качественный товар по невысоким ценам.

Торговый дом был основан более 10 лет назад. Основные этапы приведены в таблице.

Таблица.2.1.3 Поэтапное  развитие ТД «За рулем»

Из приведенной выше таблицы видно, что рост торговых площадей наблюдается за все годы существования ТД «За рулем». Особенно большой скачек роста  площадей наблюдался в 2003 году, это связана с открытием большого магазина по ул. Крылова 3а. В остальные годы, с открытием многих мелких магазинов и специализированных центров по годам  также наблюдается увеличение площадей организации – это говорит о быстрых темпах развития и роста ТД «За рулем». В общем рост площадей за годы развития торгового дома составил 11860м², это высокий показатель указывающий на быстрое и стабильное развития организации на рынке республики. В среднем площадь на одну торговую точку в 1994 году приходилось 23,3м², а к началу 2012 года этот показатель значительно вырос и  составил 568м². За прошедшие годы компания значительно увеличила свои площади тем самым, завоевав значительную долю на рынке продаваемого ей товара. 

За это время, благодаря  большому ассортименту и отличному  качеству товара, торговый дом завоевал большую популярность у автомобилистов, в котором можно купить все в одном месте и по низким цена.

Организационную структуру предприятия (рис.2.12.) можно определить, как линейно-функциональную, необходимость построения такой структуры возникла в результате увеличения объема продаж, расширения сферы деятельности, увеличения численности персонала, что предполагает распределить работников по видам деятельности. В данной организационной структуре присутствует высокий уровень подготовки принятия решений за счет профессиональной специализации руководителей. Так все структурные подразделения подчиняются единому руководству в лице директора и управляющего компанией. Это дает возможность координировать деятельность, но также могут возникнуть сложности в коммуникационном процессе, процессе принятия решений и разногласия между функциональными подразделениями.