Совершенствование организации управления маркетингом

 

3.2. Совершенствование оргструктуры управления маркетингом.

 

При совершенствовании  организации управления маркетингом  на отечественных предприятиях целесообразно  учитывать основные закономерности перестройки оргструктур зарубежных компаний при переориентации их деятельности на основе концепции маркетинга.

Мировая практика говорит о том, что целесообразно  начинать перестройку оргструктуры управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо реализации продукции и услуг, могут заниматься (или уже занимаются) также продвижением товаров и отдельными маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга возлагалось на отдел сбыта в параллель с выполнением профильных его функций. По мере того как сфера торговой деятельности компании расширяется, усиливается конкуренция, появляется и необходимость проводить исследования по более широкому кругу маркетинговых проблем: изучение рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания. Поэтому в отделе сбыта выделялась специальная группа и назначался ее руководитель, ответственные за всю маркетинговую деятельность, кроме сбыта. Дальнейшее углубление ориентации деятельности компании на принципы маркетинга приводит к повышению роли всех указанных функций маркетинга и к появлению новых, например функции стимулирования продаж. Возникает необходимость обеспечить управление всем комплексом маркетинга в целом. Для квалифицированного управления комплексом маркетинга целесообразно группу маркетинга преобразовать в отдел, выделив его из отдела сбыта.

 

3.3. Распределение задач, прав и  ответственности в системе управления  маркетингом.

 

Зачастую  отдел маркетинга укреплялся путем  передачи ему специалистов, выполнявших  ранее нужные для маркетинга функции (информационные, рекламные, экономические) в других подразделениях компании. В своем новом составе отдел  маркетинга стал отвечать за реализацию всех основных функций маркетинга. При этом часто повышался статус начальника отдела сбыта до уровня вице-президента компании по сбыту (зам. директора предприятия), которому подчинялся и отдел маркетинга (наряду с отделом  сбыта). Теперь в компании функционируют два отдела - сбыта и маркетинга, подчиненных вице-президенту по сбыту.

Следующий шаг в перестройке оргструктуры управления - повышение статуса начальника отдела маркетинга до уровня вице-президента компании по маркетингу. Это необходимо для расширения возможностей маркетинговых служб в том, чтобы добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений предприятия. По такому пути обычно следуют руководители предприятий, выпускающих продукцию, предназначенную для массового потребителя. Поскольку функции маркетинга по своей сути являются более широкими, чем функции сбыта, и включают последний, зачастую вице-президенту по маркетингу передают функции сбыта, т.е. ликвидируется должность вице-президента по сбыту. (Возможно просто трансформировать должность вице-президента компании по сбыту в должность вице-президента по маркетингу.) Однако во многих зарубежных компаниях параллельно существуют как руководители маркетинговых, так и сбытовых служб. Руководитель отдела сбыта, если он остается, подчиняется теперь вице-президенту по маркетингу. Возможен вариант подчинения как отдела маркетинга, так и отдела сбыта заместителю директора по коммерческим или экономическим вопросам. Вице-президент компании по маркетингу, как правило, встречает сопротивление и противодействие со стороны других вице-президентов данной компании. Так, вице-президент компании по производству может отрицательно относиться к перестройке производства исходя из требований рынка. То же касается и возможного сопротивления со стороны других руководителей предприятия (подробнее об этом речь шла выше). Наилучший выход из создавшейся ситуации -- повышение статуса вице-президента по маркетингу до уровня первого вице-президента. При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности российских предприятий на маркетинг следует различать два принципиальных среза данной проблемы: развитие концепции маркетинга применительно к внутреннему и внешнему рынкам. Для компаний стран с развитой рыночной экономикой заметного различия между данными двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом обусловлено следующим:

· рыночные отношения являются господствующими  как на внутреннем, так и на международном рынках;

· развитая конкуренция характеризует как  внутренний, так и внешний рынки;

· сходство для ряда стран многих аспектов нормативно-правовой базы;

· требования к качеству и цене продукции диктуются  как внутренним, так и международным  рынками.

Для российских предприятий сложилась иная ситуация относительно деятельности на внутреннем и международном рынках. И организация  маркетинговых служб на основе расширения функций и статуса отдела сбыта, на наш взгляд, подходит только при  переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем рынке страны. Анализ функций и задач отделов  сбыта типичных российских предприятий  позволяет сделать вывод о  том, что вопросами коммерческой деятельности на международном рынке  они, как правило, не занимаются. Поэтому  усиление маркетинговой ориентации относительно работы на внешних рынках лучше начинать с совершенствования  деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия (создания таких  служб, если они отсутствуют).

Обычно  существуют достаточно жесткие штатные  ограничения, которые не дают возможности  создавать на предприятии развернутые  маркетинговые службы. Это особенно касается средних и малых предприятий. Можно рекомендовать следующий, сугубо практический, подход к определению  численности маркетинговых служб. Численность административно-управленческого  персонала, как правило, составляет 10-15% от списочного состава предприятия. Примерно в эти же проценты от численности административно-управленческого персонала должна вписываться и численность подразделений маркетинга. Для предприятия с общим числом работающих, скажем, в 600 человек рекомендуется иметь численность маркетинговых служб, включая всех их руководителей, равную 8-12 человекам. При малочисленном штате сотрудников создавать развернутые службы маркетинга не представляется возможным, в этом случае целесообразно объединять в одном структурном звене данной службы выполнение нескольких функций маркетинга - например, маркетинговых исследований, предпланового анализа и разработки планов маркетинга. Для предприятий, деятельность которых осуществляется одновременно на нескольких рынках в различных регионах страны, особенно если эти предприятия выпускают однотипную продукцию, возможна дальнейшая дифференциация задач маркетинговых служб применительно к отдельным рынкам (назначаются лица, несущие ответственность за маркетинговую деятельность в целом на отдельных рынках). Если предприятия выпускают продукцию разнообразной номенклатуры, то специализацию деятельности маркетинговых служб целесообразно осуществить по продуктовому принципу, когда назначаются лица, несущие всю полноту ответственности за маркетинг отдельных продуктов.

 

3.4. Оценка эффективности предлагаемого  проекта.

 

Вопрос  об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии  решается самостоятельно. В большинстве  случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое  поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой  маркетинга. Предлагаемая ниже разработанная  нами методика оценки эффективности работы службы маркетинга может рассматриваться как один из подходов к решению этой задачи. Главными критериями оценки эффективности работы службы маркетинга, в соответствии с предлагаемой методикой следует считать: Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, средне- и долгосрочные периоды;  Осуществление поиска Потребителей основных видов продукции предприятия и групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения Договоров на поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия поставки и расчетов, степень выполнения договорных обязательств предприятием, уровень обслуживания Потребителей при отгрузке продукции на предприятии и организация сервисного обслуживания), поиск новых видов и форм расчётов с Потребителями и освоение новых рыночных ниш; Качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджа предприятия, паблик рилейшнз и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ. эффективности. Интернет-маркетинг— это практика использования всех аспектов традиционного маркетинга в Интернете, затрагивающая основные элементы маркетинг-микса: цена, продукт, место продаж и продвижение. Основная цель — получение максимального эффекта от потенциальной аудитории сайта. Интернет-маркетинг является составляющей электронной коммерции. Его также называют online-маркетингом. Он может включать такие части, как интернет-интеграция, информационный менеджмент, PR, служба работы с покупателями и продажи. Электронная коммерция и интернет-маркетинг стали популярными с расширением доступа к интернету и являют собой неотъемлемую часть любой нормальной маркетинговой кампании. Сегмент интернет-маркетинга и рекламы растёт как в потребительском секторе, о чем свидетельствует появление с каждым днем все новых интернет-магазинов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы  и предложения.

 

Процесс управления маркетинговой деятельностью  на предприятии начинается с определения  концепции управления маркетингом, которая является обязательным составным  элементом миссии компании. Среди  основных концепций управления маркетингом  в настоящее время известны следующие:

• концепция совершенствования производства;
• концепция совершенствования товара;
• концепция интенсификации коммерческих усилий;
• концепция маркетингового подхода;
• концепция социально-этичного маркетинга.

Приведенные концепции управления маркетингом - это своеобразные исторические этапы, через которые проходило эволюционное развитие маркетинга в рыночных экономиках.

Аналогичный процесс изменения отношения  к маркетинговой деятельности происходит в настоящее время и на российских предприятиях. В конечном итоге, успеха добьются те компании, которые раньше других поймут необходимость и важность важности маркетингового подхода в  организации собственной деятельности.

Управление  маркетинговой деятельностью, как  любой процесс управления, имеет  следующие составные части:

• маркетинговый анализ и аудит;
• стратегическое и текущее планирование;
• организация процесса управления маркетингом;
• контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий.

Маркетинговый анализ и аудит - важнейший составной  элемент процесса управления маркетинговой  деятельностью, который снабжает информацией  все этапы процесса управления и  является детализированным исследованием  внутренней и внешней среды предприятия, его сильных и слабых сторон. Среди  основных инструментов маркетингового анализа и аудита следует назвать: технико-экономический анализ деятельности предприятия, анализ макро- и микросреды предприятия, SWOT-анализ, маркетинговые исследования рынка.

После окончания  процесса планирования и определения  необходимых ресурсов следует процесс  организации маркетинговой деятельности на предприятии. Этот процесс невозможен без четкого определения маркетинговых функций каждого подразделения и единого центра управления маркетинговой деятельностью на предприятии. Как правило, эту роль возлагают на специальные маркетинговые подразделения, которые организуются согласно целям, задачам и специфике деятельности компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение.

 

Список  используемой литературы.

 

1. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. -- М.: Финпресс, 1999.

2. Голубков Е.П. Маркетинг как концепция рыночного управления // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 2(16). С. 95-113.

3. Как составить план по маркетингу торговой компании: Пер. с англ. / Под ред. С.О. Календжяна. - М.: Дело, 2001. - 80с.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Бизнес-книга, ИМА-Кросс. Плюс, 2004. - 702с.

5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Пер. с англ./ Под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. - Спб.: Питер, 2002. - 896с.

6. Костерин А.Г. Практика сегментирования рынка.-СПб.: Питер, 2002.-288 с.

7. Кузьмин, В. Совершенствование маркетинга в организациях / В. Кузьмин // Инвестиции в России. - 1998. - № 12. - С. 22-26.

8. Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - 560с.

9. Ромат Е.В. К вопросу об оценке эффективности рекламы // Маркетинг и реклама. - 2001. - № 53.

10. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 528с.

11. Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Марктинг. - 2001. - № 3 (58).

12. http://marketedst.ru/bilety-s-otvetami-po-marketingu/70-organizaciya-sluzhby-marketinga-na-predpriyatii-ocenka.html

13. http://www.traktorg.ru/18/536.htm