Стратегічний аналіз маркетингового середовища підприємства

Маркетинг має три  аспекти: це філософія бізнесу, концепція стратегічного управління і система оперативних функцій. Відповідно до першого аспекту, який є найважливішим, суб'єкту господарювання, необхідно з'ясувати, який його бізнес. Для цього необхідно відповісти на запитання: "Хто наш споживач?". Підтримку бізнесу можна одержати, тільки добре знаючи і задовольняючи запити споживачів. Сутність бізнесу визначає не виробник, а покупець. Вона закладена не в назві, не в статуті компанії, а в потребі, яку споживач задовольняє, купуючи товари. Управління бізнесом є головною функцією менеджменту. А відчуття, думки, уявлення і бажання споживача в будь-який заданий час менеджмент повинен сприймати як об'єктивний факт, що потребує серйозного ставлення. З цієї точки зору маркетинг як ідеологія й філософія ведення бізнесу є системо-утворюючим чинником менеджменту (маркетингове управління підприємством), що базується на принципі свідомого пошуку балансу інтересів усіх учасників ринквого обміну. У таких умовах маркетинг посідає вищу позицію (підпорядковує менеджмент своїй ідеології). Таким чином, маркетинг ставить у центр уваги діяльності фірми потребу і, відповідно, споживача, й відстоює цю позицію до кінця (принаймні у своїй соціально-етичній формі). Маркетинг, що розглядається як філософія бізнесу, реалізує на рівні суб'єктів ринку цю концепцію і є тією ідеологією, яка передбачає симбіоз приватного інтересу й морально-етичних принципів, які базуються на гуманістичних цінностях. При цьому визнається той факт, що споживач є рівноцінним партнером, а не пасивним об'єктом для отримання прибутку.

У своїй стратегічній (другий аспект) і оперативній іпостасі (третій аспект) маркетинг є складовою  частиною менеджменту, виконуючи роль звичних функціональних процесів (управління маркетингом). При цьому реалізація концепції стратегічного управління має на увазі не тільки орієнтування на перспективу, з погляду використання системного підходу до задоволення вимог споживача, суспільства та ринку, а й планомірну роботу з оптимізації всіх зусиль підприємства в реалізації стратегічної маркетингової політики. Останнє особливо є важливим з точки зору комплексного застосування маркетингових інструментів у оперативній діяльності підприємства, шляхом реалізації маркетингових функцій.

Резюмуючи сказане вище, під маркетинговим управлінням  потрібно розуміти цілеспрямовану координацію і формування всіх заходів фірми, пов'язаних з ринковою діяльністю на рівні підприємства, на рівні ринку і суспільства в цілому, і котрі базуються на принципах маркетингу.

Очевидно, яке велике значення для організації мають  управлінські рішення у сфері стратегічного маркетингу. На рис. 1.4 показано процес стратегічного маркетингового аналізу.

Рис. 1.4. Процес стратегічного маркетингового управління

Першим кроком у розробці управлінського рішення у сфері  стратегічного маркетингу має бути проведення маркетингового ситуаційного аналізу. Цей аналіз потрібен для того, щоб оцінити ринкове становище, ринкову ситуацію для компанії, а також розробити, виявити можливі управлінські рішення. Необхідно звернути увагу й на те, що може бути специфіка, якщо брати різні ситуації: компанія вже знаходиться на певному ринку, компанія розглядає можливості входження на новий ринок (сегмент).

Маркетинговий ситуаційний  аналіз як елемент прийняття маркетингових  управлінських рішень може охоплювати таку проблему діяльності компанії, як оцінка:

- внутрішніх і зовнішніх  факторів діяльності компанії  як суб'єкта конкретно взятого  ринку (це ми можемо назвати  "широким ситуаційним аналізом"); особливе значення має оцінка  можливої динаміки (зміни) даних  факторів;

- напрямів діяльності компанії з погляду можливостей (динаміки, перспектив) того чи іншого ринку, конкурентного становища компанії на ньому, фінансових результатів діяльності компанії (це ми можемо назвати "портфельним ситуаційним аналізом"). Поняття "портфель" використовується в цьому випадку в значенні набору товарних напрямків (товарних груп) діяльності компанії;

- зовнішнього середовища  діяльності компанії для визначення  основних напрямків та суб'єктів  впливу на ринкове становище  компанії - поточне і перспективне.

Для проведення таких  оцінок використовується поєднання  методів кількісного й оцінного (некількісного) характеру. Зазначимо, що в маркетинговому управлінні, на відміну, скажімо, від фінансового, оцінні, кількісно неформалізовані  рішення відіграють дуже велику роль.

Розглянемо  основні методики проведення вищезазначених оцінок.

Методика SWОТ-аналізу - зручний інструмент для проведення "широкого" ситуаційного аналізу. Використовуються чотири квадранти, які поділяються на два блоки - зовнішніх і внутрішніх факторів (рис. 1.5). У першому блоці аналізуються можливості (шанси) та загрози, що формуються в маркетинговому середовищі діяльності компанії. У другому - аналізуються сильні та слабкі сторони компанії як суб'єкта конкурентного ринку. Візуалізація ситуації у вигляді матриці дає можливості краще відчути перспективи компанії на ринку. Наповнення квадрантів відбувається за рахунок використання як кількісних методів аналізу, так і оцінних суджень, певних думок про можливості розвитку тих чи інших процесів.

Методика ВКГ-аналізу була запропонована Бостонською консалтинговою групою й отримала широке визнання. Для побудови матриці БКГ використовуються значення темпів розвитку ринку та відносної частки ринку компанії (рис. 1.6). Темпи розвитку ринку визначаються за темпами змін показника його місткості, який відбиває загальний обсяг певної продукції, що продається на певній території (найчастіше в країні) за певний період часу (найчастіше за рік). Показник важливий, тому що характеризує перспективність ринку. Визначення цього параметра спирається на конкретні цифрові показники - в грошовому або натуральному вираженні. Те саме можна сказати і про показник відносної частки ринку компанії, котрий обчислюється як відношення частки ринку даної компанії до частки ринку, що належить компанії-лідеру. Скажімо, якщо цей показник дорівнює 1, то це означає, що наша компанія і компанія-лідер мають однакові показники за часткою ринку.

Кожен з чотирьох квадрантів має свою образну назву - "зірка", "грошовий мішок", "собака" і "знак питання". Назва відображає певну аналогію. Наприклад, розміщення деякого товару (товарної групи) компанії в квадранті "зірка" означає, що маємо практично ідеальну для компанії ситуацію: ринок швидко розвивається, а компанія лідирує на ринку. Навпаки, розміщення в квадранті "собака" характеризує зовсім інший стан речей для компанії: ринок нединамічний, у компанії невелика частка ринку, виникає питання, чи не доцільно позбавитися цього товарного напрямку?

Зазначимо, що розмір кола характеризує той фінансовий результат, який приносить відповідний товарний напрям для компанії.

У цілому ми можемо бачити що БКГ-аналіз переважно передбачає використання кількісних показників і факторів оцінки ситуації. На нашу думку, ця методика дуже зручна для визначення і демонстрації результатів портфельного аналізу, подальшої розробки відповідних пропозицій для прийняття важливих стратегічних управлінських рішень (на рисунку умовно-можливі пропозиції позначено стрілочками).

Модель п'яти сил  М. Портера. "П'ять сил" (рис. 1.7) - це ідентифікація потенціалу споживачів, конкурентів, постачальників і нових можливих конкурентів, загрози від ринків товарів-субститутів (замінників). У цій моделі може бути використано не так багато кількісних показників. Головним чином модель спирається на емпіричні узагальнення, на оцінні судження. У моделі відбувається фіксація уваги менеджерів на загрозах, які надходять чи можуть надійти для компанії від певних інститутів маркетингового середовища. Аналітики отримують шанс виявити пріоритетні загрози та проблеми, правильно подати їх для обґрунтування пріоритету уваги та значення відповідних управлінських рішень.

Рис. 1.7. Оцінка привабливості ринку за М. Портером

Отже, використання "оцінних" методик, різних методів проведення ситуаційного маркетингового аналізу дає можливість насамперед правильно з'ясувати ту маркетингову ситуацію, в якій зараз перебуває компанія та її стратегічні бізнес-одиниці, визначити, які зміни можуть відбутися в зовнішньому середовищі (частково оцінити, що вони можуть принести компанії, наскільки вона за своєю внутрішньою структурою готова до таких змін з погляду забезпечення конкурентоспроможності), а також створити певне підґрунтя для відповіді на питання "що робити?", тобто позначення тих управлінських рішень, які можуть бути розроблені та прийняті в компанії.

2.  Сутність та призначення SWOT-аналізу

SWOТ-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації. 
 
В основі даної методології аналізу покладена теорія М. Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі. Процес SWOT-аналізу проводять на основі аналізу діяльності організації за допомогою нижче приведених блоків питань. 

Загальна характеристика об'єкта дослідження охоплює ряд питань:

• історія розвитку організації;
• організаційно-правова форма організації;
• інфраструктура організації (наявність та характеристика підсобних господарств; розвиненість транспортної мережі тощо);
• діяльність організації (сектор економіки, в якому працює організація; місія організації; існуючі ринки товарів та послуг; основні види товарів та послуг, що надаються організацією, та ін.).

 
Фактори зовнішнього середовища організації:

• економіка держави (рівень розвитку, аналіз таких показників, як: ВВП, темп інфляції, рівень безробіття, продуктивність праці, ставки оподаткування та ін.);
• політична система держави (особливості існуючої політики держави в галузі захисту прав підприємців та подальшого розвитку підприємницької діяльності);
• правове поле (аналіз регулювання підприємницькоїдіяль-ності законодавчими актами України);
• соціально-культурний фактор (рівень розвитку суспільства в цілому, структура та характеристика існуючого ринку праці; рівень безробіття тощо);
• технологічні можливості (рівень розвитку науки і техніки держави; рівень розвитку засобів зв'язку, транспорту, телекомунікацій тощо).

Визначення місії, цілей та базової стратегії організації 
При розробці стратегії організації необхідно, перш за все, визначити напрям подальшого розвитку організації, її цільову орієнтацію. Для цього слід відповісти на наступні питання:

• визначення місії організації;
• визначення цілей організації (вибір цілей; побудова ієрархії цілей; формування «дерева цілей»);
• визначення базової стратегії організації (оцінка стратегічних альтернатив за базовою стратегією; оцінка обраної базової стратегії");
• реалізація обраної стратегії (розроблення стратегічного плану; контроль реалізації стратегічного плану).

Фінанси:

• корпоративна ліквідність; 
  рух грошових коштів;
• вплив прибутку й амортизації на грошові потоки;
• баланс, оцінка фінансового стану;
• фінансове планування (технічні можливості; методика планування; оцінка перспектив);
• аудитування (методика, перспективи, висновки аудиторів).

Маркетинг:

• управління маркетингом (загальна ідея; концепція;
• стратегія; оцінка персоналу);
• ринки (ємність ринку; структура ринку; конкуренти,виявлення їх переваг та недоліків);
• споживачі (кількість; структура; вивчення смаків споживачів);
• ціноутворення (стратегія і тактика);
• збут продукції (організація збуту, оцінка каналів збуту; характеристика зайнятого в цій сфері персоналу; наявність складських приміщень; витрати на реалізацію; післяпродажне обслуговування; реклама, її вплив на ефективність діяльності організації);

Проведення маркетингових  досліджень необхідне для успішної реалізації продукції та послуг будь-якої організації. Питання - що виробляти, скільки виробляти, які види послуг надавати -знаходяться на першому місці для сучасних організацій. Тому аналіз маркетингової діяльності являється одним із найважливіших пунктів при загальному дослідженні організації. 
 
Виробництво:

• управління виробництвом (концепція; обрана стратегія виробництва; персонал та його кваліфікація);
• виробничі підрозділи (кількість; спеціалізація; зв'язок з іншими підрозділами);
• обсяги виробництва (виробнича потужність; вузькі місця; вільні і запасні потужності);
• технологія виробництва (тип; рівень складності);
• організація виробництва (рух сировини, матеріалів; робота по розвитку виробництва, підвищенню якості продукції та послуг);
• ефективність виробництва (собівартість продукції; продуктивність праці);
• охорона праці на виробництві.

 
Ретельний аналіз виробництва продукції дає можливість виявляти поточні недоліки виробництва та вчасно їх усувати, що значно підвищить ефективність виробництва. 
 

Управління персоналом: 
Управління персоналом - це вміння направляти підлеглих для досягнення цілей організації та вирішення організаційних проблем; вміння здійснювати селективний відбір працівників для виконання різноманітних завдань, а також вирішувати наступні питання:

• управління персоналом (концепція та політика; планування персоналу);
• структура персоналу (вік; стать; кваліфікація; наявність формальних та неформальних груп в організації);
• вербування та відбір персоналу;
• навчання та розвиток персоналу (перспективи кар'єри; витрати, пов'язані з розвитком персоналу; оцінка кадрів);
• мотивація персоналу (система заробітної плати; розмір заробітної плати; нематеріальні чинники мотивації; умови праці; просування; співвідношення результатів праці з нагородженням);
• оцінка діяльності персоналу (методи оцінки). ;.