Стратегічний аналіз маркетингового середовища підприємства

Інноваційна діяльність:

• управління розвитком і дослідженням організації;
• інноваційна політика організації;
• інноваційний потенціал організації;
• використання наукових досліджень.

 
Система управління організацією: 
 
• показники ефективності управління (прибутковість інвестицій; прибутковість власного капіталу);

• організаційна структура управління;

• делегування повноважень  в процесі прийняття рішень;

• внутрішня система комунікацій;
• організаційна культура (традиції; ритуали; стиль керування);
• залучення зовнішніх консультантів.

 
Аналіз результативності та ефективності:

• показники ефективності організації;
• оцінка результативності організації;
• аналіз зростання масштабів діяльності;
• оцінка підвищення вартості організації.

Загальна результативність складається на основі існуючих на підприємстві звітів (річних, квартальних, місячних). Можуть використовуватись різноманітні показники, як фінансові, так і статистичні згідно з системою, що діє на фірмі.

1. На основі проведеного аналізу для виявлення найбільш впливових чинників Дж. Вільсон запропонував матрицю, за допомогою якої визначається вплив фактора на організацію та ймовірність посилення його впливу.
2. При проведенні SWOT-аналізу необхідно визначити не тільки можливості та загрози зовнішнього середовища організації, але й виявити ймовірність використання та вплив обраних можливостей та загроз на результати діяльності організації. Спочатку оцінюють ймовірність використання можливостей та їх вплив на діяльність організації, будують матрицю можливостей.
3. Аналогічно здійснюється аналіз загроз та будується матриця загроз. Наслідки, до яких може призвести реалізація загроз, можуть проявитися через руйнування організації, приведення організації до критичного стану, важкого стану або легких пошкоджень. Виявлення в процесі аналізу факторів, які класифікуються як загрози зовнішнього середовища, записують на полях матриці.
4. Наступним етапом SWOT-аналізу є оцінка факторів внутрішнього середовища організації. Для цього використовують метод визначення профілю внутрішнього середовища. Для кожного фактора приводиться експертна оцінка його вагомості.

 
Проведений аналіз факторів внутрішнього й зовнішнього середовища та ранжування їх по рівню впливу на діяльність організації дозволяє сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей. Встановлення зв'язків між найбільш впливовими слабкими і сильними сторонами організації, загрозами і можливостями зовнішнього середовища - заключний етап процесу SWOT-аналізу. Для встановлення взаємозв'язків будується матриця SWOT-аналізу.

На основі результатів SWOT-аналізу можна сформувати чотири різновиди стратегії:

• стратегія, яка використовує сильні аспекти діяльності фірми для реалізації можливостей;
• стратегія, яка використовує сильні аспекти фірми для усунення загроз;
• стратегія, спрямована на мінімізацію слабких аспектів фірми за допомогою наявних можливостей;
• стратегія, спрямована на мінімізацію слабких аспектів фірми та усунення загроз.

1.3 Методичні підходи до проведення SWOT-аналізу,аналіз частки ринкуфірми,SPACE-аналіз

Перший етап методу SWOT полягає у виявленні можливостей і загроз зовнішнього середовища організації з подальшим їх ранжуванням. Оцінюють значення окремих можливостей, позиціюючи їх на полях матриці можливостей

Заповнюється таблиця  факторами.Далі кожен з них оцінюють експерти шляхом призначення оцінки його вагомості.Вираховуємо можливості та загорози компанії.Підраховується сума можливостей і загроз.

Оцінки 1- найменш вагома,10-найбільш вагомий,5- середнє.

На другому етапі  розгялжаємо аналіз сильних і  слабких сторін.Також визначаємо фактори,важливість і необхідні  коефіцієнти.

Завершальним етапом є визначення інтегральної оцінки як добутку трьох експертних оцінок, яка свідчить про рівень важливості чинника для організації. За рівнем інтегральної оцінки вибирають найважливіші з них для подальшої оцінки. Слід зазначити, що цей метод можна застосовувати і для складання профілю віддаленого та безпосереднього оточення організації.Деякі вчені вважають, що дослідження доцільно розпочинати з внутрішнього середовища, а потім аналізувати його оточення. У цьому випадку, на їхню думку, зменшується обсяг інформації, яку необхідно опрацювати.

Після того, як чинники  внутрішнього й зовнішнього середовища проранговано і сформовано конкретний перелік слабких і сильних  сторін організації, а також загроз і можливостей, настає останній етап процесу оцінки середовища методом SWOT — встановлення зв'язків між ними. Для цього заповнюють матрицю SWOT

У верхній частині  цієї матриці записують можливості та загрози зовнішнього середовища, виявлені й проранговані на першому  етапі аналізу SWOT. Зліва відповідно вписують результати попереднього етапу аналізу SWOT.

Здійснюючи аналіз середовища організації слід мати на увазі, що можливості й загрози можуть переходити з одного стану в інший: нереалізована  можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити в організації додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули.Варто зазначити, що незважаючи на велику популярність застосування експертних методів до аналізу середовища організації, вони мають істотні недоліки, зокрема існує загроза недостовірності отриманих результатів, виникають значні труднощі при проведенні опитування експертів і обробці результатів. Існуючі способи визначення достовірності експертних оцінок базуються на твердженні, що при узгодженні дій експертів достовірність оцінок гарантується. Однак, беручи до уваги обмежені можливості застосування в управлінні економіко-математичних методів, відсутність задовільної статистичної та іншої інформації, а також надійних методів визначення адекватності економіко-математичних моделей реальним об'єктам, експертні оцінки доволі часто є єдиним засобом вирішення багатьох проблем (наприклад, кількісного вимірювання таких подій, для яких не існує інших способів вимірювання).

Аналіз частки ринку фірми

Положення фірми на конкретних сегментах безпосередньо характеризується обсягами продажів у фізичному чи вартісному вимірі. Однак аналіз продажів може і вводити в оману, оскільки він не розкриває, як обстоять справи фірми в порівнянні з конкурентами, що діють на тому ж ринку. Тому аналіз продажів повинний бути доповнений аналізом частки ринку, краще в натуральному вимірі, щодо кожного охопленого сегмента.

Розрахунок частки ринку  припускає, що фірма точно визначила  свій базовий ринок (отже, множину товарів чи марок, що є її конкурентами). Частка ринку може розраховуватися як у макросегментах (для вибору перспективних СЗГ), так і в мікросегментах (для визначення тактичних цільових ринків). Незалежно від прийнятого визначення базового ринку частка ринку може бути розрахована різними способами:

• частка ринку в натуральному вимірі (за обсягом) – кількість проданих виробів, віднесена до сумарного обсягу продажів на базовому ринку;
• частка ринку у вартісному вимірі – розраховується на основі виручки, а не обсягу продажів у штуках; її важко інтерпретувати, тому що на неї впливає зміна як кількості проданих виробів, так і ціни; у цілому, якщо частка ринку у вартісному вимірі вище, ніж за обсягом, фірма працює в сегменті високих цін і т.д.;
• частка ринку, що обслуговується; розраховується не відносно всього базового ринку, а щодо продажів у сегменті (сегментах), де працює фірма; ця частка завжди не менше, ніж частка ринку в цілому;
• відносна частка ринку зіставляє продажі фірми з продажами конкурентів. Якщо фірма утримує 30% ринку, три її головних конкуренти відповідно 20%, 15% і 10%, а всі<span class="dash041e_0441_043d_043e_0432_043d_043e_0439_0020_0442_0435_043a_0441_0442_0020_0441_0020_043e_0442_0441_0442_0443_043f_043