Стратегическое маркетинговое планирование

Специалисты компании были уверены, что им удалось создать диетический продукт, напоминающий настоящую колу. В июне 2003 года новинка была запущена в США и Японии. Однако новинка потерпела полную неудачу. Приверженцам настоящей колы вкус напитка не понравился, а любители здорового образа жизни все равно предпочитали негазированные напитки. В результате компания приняла неприятное для себя решение: на европейский рынок С2 не выйдет. Сколько составили потери компании на данной марке напитка- до сих пор остается загадкой. Однако очевидно одно- если бы компания больше времени потратила на изучение спроса, потребительских предпочтений, провела бы сначала дегустацию напитка среди нескольких сотен истинных поклонников колы- такой ситуации можно было бы избежать. Т.е в данном случае служба стратегического планирования и маркетинга в полном смысле этого слова провалила проект внедрения новой марки напитка. Это можно объяснить только одним- компания спешила занять данную нишу, пока данный сегмент окончательно не захватила Pepsi.[14]

Вывод: несмотря на случающиеся неудачи, компания Кока Кола по прежнему является мировым брендом номер один, что говорит о том, что на предприятии эффективная система менеджмента. В тоже время, указанные выше примеры, показывают, что не существует стратегического планирования со 100% гарантией успешного осуществления намеченных мероприятий - влияние внешней среды невозможно предугадать, особенно так называемые форс-мажорные обстоятельства. Однако можно снизить негативное влияние любых факторов путем диверсификации рисков или предугадать наступление наиболее вероятных из возможных негативных событий путем проведения СВОТ анализа и использования инструментов риск-менеджмента.

2 Анализ стратегического  маркетингового планирования в  ОАО «Ардатовский светотехнический  завод»

2.1 Характеристика стратегического планирования на предприятии

Совершенствование стратегического планирования в отечественной практике должно иметь практическую направленность, синтезируя теоретические наработки и опыт. В качестве объекта исследования выбрана система стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод». Вместе с тем, понятно, что внедрение системы СП в нашей стране является процессом сложным, а соответственно, требующим тщательного анализа и изучения.

Открытое акционерное общество «Ардатовский светотехнический завод» в соответствии с Уставом и Законом РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности» ОАО «АСТЗ» имеет право юридического лица, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный и другие счета в банках, в том числе валютный. Предприятие может от своего имени заключать договора, распоряжаться выпускаемой продукцией, полученной прибылью, самостоятельно формировать производственную программу и т. п.

Завод образован в соответствии с решением Совета Министров СССР от 6 апреля 1949 года под названием Государственный союзный светотехнический завод. Открытое акционерное общество «Ардатовский светотехнический завод» было организовано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» №721 от 1 июля 1992 года. Предприятие официально зарегистрировано как акционерное общество ноября 1992 года.

ОАО «АСТЗ» имеет налаженное производство светотехнической продукции, квалифицированные кадры, устойчивые хозяйственные связи с потребителями продукции и постоянными поставщиками сырья, что минимизирует риски при осуществлении проекта.

На предприятии сформирован 3-х тысячный коллектив квалифицированных рабочих и ИТР, который удалось сохранить в полном составе, несмотря на общее падение производства в стране. Этому способствует постоянно растущий спрос на продукцию завода. Предприятие относится к категории градообразующих и является основой экономического и социального развития района. По отдельным видам изделий предприятие является единственным изготовителем в стране.

Предприятие имеет собственную базу, позволяющую ему самостоятельно вести конструкторско-исследовательскую работу по созданию новых изделий, их испытанию и сертификации. Испытательная лаборатория завода аккредитована при Росстандарте.

Снижение инвестиционной активности привело к резкому отставанию от зарубежных фирм в области производства светильников с экологически чистыми газоразрядными лампами высокого давления: ДРИ, ДНАТ, которые являются на сегодня самыми эффективными источниками видимого излучения.

Объемы импортируемой в Россию продукции стали постоянно расти.

Это прежде всего было вызвано повышающимся спросом и расширением рынков сбыта импортной продукции. Однако, в связи с падением курса рубля в 1998 году, цены на импортные изделия значительно возросли, что резко повысило спрос на отечественную продукцию. Новая рыночная ситуация и постоянно растущий спрос на светотехническую продукцию требуют резкого увеличения ее производства, обеспечения высокого технического уровня и конкурентоспособности продукции.

Основными приоритетами деятельности ОАО «АСТЗ» являются:

1. ориентированность на потребности клиента;
2. высокое качество продукции;
3. квалифицированное обслуживание.

На предприятии работает специалисты, занимающийся стратегическим планированием. Они разрабатываю план работы предприятия, рассчитывает экономические и финансовые показатели деятельности завода. В его обязанности входит также определение оптимального объема производства продукции в ассортименте для увеличения прибыли предприятия.

Стратегической целью деятельности предприятия является ежегодный рост производства продукции на 15 %.

Руководство предприятия активно старается увеличить объем продаж своей продукции, используя для этого различные каналы сбыта. На территории завода работает промтоварный магазин.

Одной из основных задач стратегии развития предприятия является предоставление качественной продукции, которые максимально удовлетворяли бы потребности клиентуры. Продукция, которая обеспечивают удовлетворение потребностей, и будет более конкурентоспособная по сравнению со своими аналогами.

Одним из перспективных направлений развития энергосберегающей светотехники, по которому идут большинство стран мира, является массовое производство компактных люминесцентных ламп и осветительных приборов для них. Это направление относится и Ардатовскому светотехническому заводу.

2. Анализ организация стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

Организация стратегического планирования ОАО «АСТЗ» осуществляется в рамках системы стратегического планирования. Процедура оценки системы стратегического планирования ОАО «Ардатовский светотехнический завод» предусматривает оценку системы в целом, исходя из следующих критериев:

- целостность системы,

- наличие программ действия и участие персонала в выработке стратегии,

- оценка взаимодействия и состава подразделений, участвовавших в процессе СП.

На предприятии отсутствует фактическая программа перехода к стратегическому планированию, а также инициатива по стратегическому планированию была достаточно поверхностной, подход к началу стратегического планирования - формальный. Долгосрочное планирование реализуется через составление бизнес-плана, стратегическому же планированию в его классическом понимании не уделяется должного внимания. Фактически стратегическое планирование идет параллельно, не пересекаясь с плановым процессом ОАО «Ардатовский светотехнический завод. Разрозненность подразделений, отсутствие необходимой скоординированности является одной из главных проблем в стратегическом планировании в ОАО «Ардатовский светотехнический завод».

Высший орган управления ОАО "Ардатовский светотехнический завод" - Собрание акционеров. Высший наблюдательный орган - Совет Директоров, высший исполнительный орган - Правление. Управление деятельностью ОАО осуществляется Советом директоров, состоящим из 8 членов.

Стратегическое планирование осуществляет высшее руководство предприятия на основе отчетов о результатах деятельности и планов, представляемых основными функциональными службами. В конце отчетного периода (года) до руководства ОАО доводится сводная информация о годовой работе всех подразделений предприятия. Так, ПЭО (планово - экономический отдел) представляет анализ финансово-хозяйственной деятельности Общества за отчетный период, в котором содержатся данные по производству, труду, финансам и себестоимости. Всю необходимую для данного анализа информацию отдел получает от ПДО (производственно - диспетчерский отдел) и ООТиЗ (отдел организации труда и зарплаты). Отдельно отчет о своей деятельности представляют отдел маркетинга и ЦЗБ.   С учетом результатов, достигнутых в отчетном году, происходит разработка так называемого плана стратегического развития на будущий год, который содержит перечень мероприятий, направленных на совершенствование и оптимизацию деятельности по всем функциональным зонам.

Составлением перспективных, среднесрочных и текущих планов предприятия занимается ПЭО и ПДО. Перспективный план производства разрабатывается на предприятии на последующие годы (до трех лет) и корректируется с учетом среднесрочных и текущих планов по номенклатуре и объему производимой продукции, составленных на год, квартал, месяц. ПЭО, в свою очередь, осуществляет перспективное планирование по себестоимости (годовая смета затрат на производство) и по финансам (финансовый план на год). Данные планы разбиваются на среднесрочные и текущие: по себестоимости сметы затрат на производство по кварталам и месяцам; по финансам - бюджет по материалам, бюджет по оплате труда, бюджет по амортизации, бюджет по налогам, бюджет процентов за кредит и т.д.

Разработкой и составлением бизнес-планов предприятия занимается также ПЭО, в штате которого состоит экономист по бизнес -планированию. Особенностью данного вида планирования на предприятии является то, что бизнес-планы разрабатываются не по Обществу в целом, а применительно к конкретному проекту освоения новых изделий в производстве.        Производственную программу разрабатывает производственно-диспетчерский отдел (ПДО) совместно с производственными подразделениями, отделом сбыта и маркетинга, планово-экономическим отделом. Формирование производственной программы ведется на основе данных маркетинговых исследований спроса на продукцию, производимую предприятием. В реальном аспекте количественную потребность в тех или иных изделиях определяют, исходя из «портфеля заказов», в состав которого входят договора с потребителями продукции предприятия.[1]

Целями и задачами отдела кадров ОАО "Ардатовский светотехнический завод" является планирование и организация работы по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых специальностей и квалификации в соответствии с планами по труду и заработной платы. Списочная численность работающих на предприятии составляет 2344 человек, из них 1300 женщин. Сущность с содержание кадрового планирования на ОАО "Ардатовский светотехнический завод" заключается в том, чтобы представить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями, так и с требованиями производства. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования как раз и является учет интересов всех работников.

Рассмотрев процесс стратегического планирования на предприятии можно сделать вывод: ОАО «АСТЗ» стало одним из немногих предприятий , где руководство намерено ввести систему стратегического планирования, однако оценка эффективности взаимодействия подразделений и самих процедур планирования говорят о необходимости перестройки внедрения стратегического планирования на предприятии, поскольку процесс планирования и формирования стратегии не являются взаимосвязанными в настоящее время, не соответствует необходимым условиям миссия, цели и структура предприятия. Не вовлечен в процесс стратегического планирования на должном уровне отдел маркетинга.

Можно сделать следующие выводы о стратегическом планировании в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» в целом:

1. Стратегическое планирование  находится в начале своего  внедрения, поэтому для него характерны  такие болезни роста, как недостаточное  осознание персоналом и руководством  необходимости стратегического  планирования, недоработанность СП  в организационном и методологическом  плане.

2. Помимо болезней роста  существуют принципиальные ошибки  в организации стратегического  планирования, оно развивается вне  планового процесса в акционерном  обществе, захватывает лишь малые  толики работы по планированию.

3. Подход к СП достаточно  формален.

4. Существует достаточно  много объективных преград для  стратегического планирования, главными  из которых являются состояние  внутренней и внешней среды  предприятия.[9]