Стратегическое маркетинговое планирование

Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

 Адаптивность - непременное  условие стратегического плана  реализуется через ситуационный  подход к планированию и предполагает  наличие альтернативного плана  и стратегии, на которые переходит  организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем  окружении.

Можно выделить новые методы, которые стали использоваться в рамках стратегического планирования:

- построение сценариев,

- моделирование,

- разработка планов на основе прогностических гипотез,

- экспертные оценки различных вариантов хозяйственного поведения,

- построение матриц и так далее.

К факторам, характеризующим неопределенность ситуации относятся:

- снижение спроса на продукцию,

- появление более конкурентоспособной продукции,

-политические решения,

-социальные ситуации,

- инфляция,-экологические изменения и др.

Перечисленные факторы выдвигают на первое место необходимость поддержания устойчивости работы предприятия. В свою очередь, это связано с точностью, достоверностью, полнотой, оперативностью, актуальностью информации, необходимой для принятия решения группой руководителей совета директоров. В связи с этим возрастает роль информационного обслуживания стратегического менеджмента, которое в настоящее время возможно только в условиях информационных технологий.

Использование автоматизированных информационных технологий в стратегическом планировании опирается на системно-информационный подход, являющийся теоретико-методологической концепцией ИТ.

Системно-информационный подход кардинально изменяет организацию стратегического планирования на предприятии, значительно сокращает трудовые и финансовые затраты на обработку информации, повышает точность расчетов и оперативность данных и позволяет осуществить стратегию экономического развития предприятия в реальном масштабе времени. Стратегическое планирование характеризуется большими объемами оперативной и аналитической информации и объективно предполагает необходимость практически мгновенной реакции системы на изменения со стороны внешней среды.[17]

Так как предприятие ОАО «Ардатовский светотехнический завод» работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

Предприятию необходимо провести маркетинговое исследование среди физических и юридических лиц, для того, чтобы определить потребности и возможности существующих и потенциальных клиентов. Следует пересмотреть ассортимент продукции и выяснить, какая продукция пользуются популярностью и приносят прибыль компании, а какие уже «отжили свое» и нуждаются в корректировке или ликвидации. Это, прежде всего, позволит сократить неоправданные расходы. Необходимо разрабатывать новые, еще не известные мировому рынку, светотехнические изделия.

Для наилучшей реализации процесса стратегического планирования нужно интегрировать со светотехническими предприятиями мира или России.

Нужно приблизиться к клиенту: распространять свою рекламу листовки на предприятиях, строительных компаниях, учебных заведениях. Участвовать в государственных заказах. Необходимо повышать профессиональный уровень служащих, рабочих предприятия, т.е. отправлять их на всевозможные лекции, семинары, курсы повышения квалификации, для того, чтобы они знали обо всех изменениях, новшествах и могли к ним приспосабливаться и использовать их в своей работе. А это в свою очередь даст предприятию возможности для развития и процветания. Так же необходимы стажировки у иностранных партнеров с целью заимствования опыта и внедрения его на российском светотехническом рынке.

Пора «завоевывать» новые территории. Чтобы добиться этого, следует открыть свои представительства за рубежом. Так же можно постепенно скупать мелкие местные светотехнические компании.

Предприятию нужны иностранные инвестиции и сотрудничество с зарубежными компаниями, поэтому нужно создавать инвестиционный привлекательный климат. Этого можно добиться в результате увеличения уставного капитала, финансовой устойчивости и надежности.

Предприятие ОАО «Ардатовский светотехнический завод» длительное время присутствует на светотехническом рынке. Для того чтобы предприятие ОАО «Ардатовский светотехнический завод» не только продолжала существовать на рынке светотехнической продукции, но и развивалась во всех направлениях, необходимо произвести некоторые изменения.

Поскольку стратегия фирмы была определена на основе анализа возможностей компании, ее слабых и сильных сторон, а также анализа угроз внешней среды, то я рекомендую внести изменения, которые позволили бы избавиться от слабых сторон в организации, препятствующих дальнейшему развитию компании. Для этого следует обратиться к основным проблемам, существующим во внутренней среде организации: слабая программа продвижения продукции, необходимость повышения качества услуг, необходимость повышения профессионального уровня служащих, рабочих предприятия.

Итак, на сегодняшний день компании просто необходимо пересмотреть политику продвижения товара, т.к. она совершенно незаметна, а ведь предприятие ОАО «Ардатовский светотехнический завод» нужно привлекать как можно больше клиентов. Рекомендуется рекламировать продукцию, предоставляемые предприятием среди населения при помощи средств массовой информации (радио- и телереклама, создание официального сайта в сети Интернет). Хорошим шагом на этом пути будет также размещение рекламных щитов на улицах. Также очевидна необходимость проведения маркетинговых исследований.

Повышение профессионализма сотрудников возможно за счет проведения различных лекций, семинаров, курсов повышения квалификации. Компании следует присматриваться к студентам, обучающимся по специальности «Светотехника», приглашать их на практику, а в дальнейшем лучших из них трудоустраивать. Повышение профессионализма работников позволит еще больше улучшить уровень продукции и ускорит разработку новых видов продукции.

В связи с быстро растущей конкуренцией на развивающемся светотехническом рынке, предприятию необходимо постоянное повышение уровня качества и надежности продукции.

Не нужно забывать, что в настоящее время для быстрой реализации планов, нужно предприятию хорошую информационную, автоматизированную систему.

Все функциональные блоки задач имеют между собой тесную логическую и информационную связь, что позволяет применить специализированные программные средства, например специализированный программный пакет Ргоject Ехрегt.

Особое место в стратегическом планировании занимает преобразования информации, так как он связан с реализацией механизма выживания предприятия в сложных рыночных условиях.

Отслеживание советом директоров результатов преобразования информации экономического развития в условиях ИТ может осуществляться в реальном масштабе времени, что является гарантией поддерживания финансовой устойчивости работы предприятия.

Формирование автоматизированных систем обработки данных станет надежным подспорьем для процесса стратегического планирования, обеспечит его целостность, серьезно повысит его эффективность, позволит обеспечить достойную систему контроля, объединить основные информационные потоки предприятия.

 

3.2 Создание организационно-экономического механизма стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

 

Формирование устойчивой системы планирования - залог выживания предприятия в долгосрочном периоде. Для ОАО «Ардатовский светотехнический завод» создание эффективной системы планирования - шанс добиться финансовой устойчивости и конкурентных преимуществ.

Из анализа системы планирования, сделанного в предыдущей главе, следует, что единственно верным способом совершенствования стратегического и тактического планирования является их тотальная перестройка.

Предпосылками такой перестройки должны стать:

1. Осознание необходимости  стратегического планирования как  наиболее эффективного способа  формирования будущего предприятия.

2. Осознание тотальности  стратегического планирования как  необходимого условия построения  системы управления предприятием.

3. Установление принципа  превалирования практики над  теорией в вопросах стратегического  планирования.

Особенностями организации управления на ОАО "Ардатовский светотехнический завод " в условиях динамичной рыночной среды должны быть:

-главной целью должно  быть обеспечение необходимого  уровня прибыли за счет удовлетворения  запросов и нужд покупателей;

-основная задача - изменение  объемов выпуска продукции и  ее потребительских свойств в  соответствии с изменениями рыночного  спроса;

-стратегией должна быть  активная деятельность с элементами  обоснованного риска "производить, что можно сбыть";

-оценка результатов производства  должна производиться по положению  предприятия на рынке относительно  конкурентов;

-решения по управлению  предприятием главным образом  должны быть перспективными (носить  стратегический характер и выбираться  на основе оценки альтернативных  действий);

-стимулирование должно  происходить в зависимости от  достигнутых результатов.

Таким образом, основной вопрос состоит в том, чтобы определить и осуществить те изменения на предприятии, которые вытекают из особенностей принятых стратегий. Иначе говоря, создать такую организацию управления, которая обеспечивала бы достижение заданных результатов (целей) наиболее рациональным способом.

Для формирования и реализации стратегий предприятия ОАО «Ардатовский светотехнический завод» предлагает создать группу стратегического планирования. Первоначально в группу по стратегическому планированию должны входить:

а) представитель высшего руководства;

б) представитель;

в) представители технических или конструкторских служб;

г) представители отдела маркетинга, планово-экономического отдела, отдела материально-технического снабжения и комплектации;

д) представитель отдела сбыта и коммерческой группы;

е) внешний консультант.

Подбор в группу стратегического планирования должен проводиться исходя из следующих личностных критериев:

Во-первых, человек должен быть экстравертом.

Во-вторых, человек должен тяготеть к интуитивному способу познания.

Данный тип личности более комфортно чувствует себя в условиях неопределённости, имеет высокий уровень абстрактного мышления. Они любят решать новые проблемы, искать и находить скрытые возможности.

Третий параметр связан со способом принятия решений. Здесь предпочтительнее работники, принимающие решения на основании субъективных личных впечатлений. Они уделяют основное внимание личному познанию, в том числе познанию людей и позитивно относятся к ним.

В-четвертых, участник группы стратегического планирования в части способа проведения по отношению к внешнему миру должен быть воспринимающим типом личности. Такой тип людей является более любознательными и широко мыслящими. Они ведут гибкий и спонтанный образ жизни, стремясь понять своё окружение, чтобы приспособиться к нему.

Пятый параметр формулирует личностную ориентацию человека. Здесь предпочтительнее иметь тип людей, которых часто называют объединителями. Они стремятся к объединению различных функциональных групп, ориентированы на открытое мышление, гибки в обработке информации различными методами, имеют разнообразные знания и широкий кругозор, видят проблемы с различных сторон и умеют объединять противоположные точки зрения.

В-шестых, члены группы стратегического планирования должны тяготеть к типу личности, который воспринимает результаты событий, происходящих на работе, как управляемые изнутри. Личности с внутренним управлением верят, что их достижения зависят от них самих и в меньшей степени полагаются на удачу или судьбу. Они более склонны к предпринимательству и поэтому часто склоняются к новациям, занимая активную, а не пассивную позицию по отношению к внешней среде.

Седьмой параметр связан со степенью творческих способностей и живостью воображения. Чем он выше, тем более полезен данный индивидуум группе стратегического планирования.

Все приведённые выше параметры наглядно подчёркивают недостатки чисто «административного подхода» к формированию групп стратегического планирования

Запуск системы стратегического планирования в организации связан с появлением в ее структуре лица, являющегося координатором процесса планирования. Здесь нет универсальных рецептов и возникновение данной проблемы не обязательно означает появление в штатном расписании соответствующей позиции. Возможно наделение данными полномочиями руководителя группы стратегического планирования, которая в принципе является общественным формированием и члены группы работают в ней параллельно с выполнением своих основных должностных.