Стратегическое планирование фирмы

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями. Поэтому цель моей работы заключается в разработке стратегического плана маркетинга для туристической фирмы «Радень.

Задачи же заключаются в следующем:

1. Систематизировать теоретические основы по этапам стратегического планирования;
2. Дать характеристику объекту исследования;
3. Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации;
4. Выявить сильные и слабые стороны фирмы;
5. Разработать маркетинговые направления на ближайшие пять лет.

Объектом работы выступает  Белорецкая туристическая фирма  «Радень».

Предметом исследования выступает внутренняя и внешняя  среда организации.

В ходе работы были использованы труды российских и зарубежных ученых таких как:

1. Глумаков. В.Н. Стратегический менеджмент. М.: Вузовский учебник, 2008. – 187 с.
2. Сурин. А.В. Инновационный менеджмент. М.: Инфра-М, 2008 – 368с.
3. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга – М.: Юристъ, 2002. – 378 с.
4. Соловьев Б.А. Управление маркетингом: 17 модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 288 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Теоретические  основы

1.1 Этапы стратегического планирования

 

Процесс стратегического  планирования состоит из семи взаимосвязанных  этапов; осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

1. разработка общих целей;
2. определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);
3. определение путей и средств их достижения;
4. контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит  от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

1.2 Краткосрочное и долгосрочное планирование

 

Любая компания должна применять  как долгосрочное, так и краткосрочное  планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Долгосрочный  план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Основные области долгосрочного  планирования:

• организационная структура;
• производственные мощности;
• капитальные вложения;
• потребности в финансовых средствах;
• исследования и разработки;
• доля рынка и так далее.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров.

Особое значение для  предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного финансового  плана: 

• доходы с оборота
• текущие расходы (сырье, зарплата)
• выигрыш или потери от текущей деятельности

2. Финансового плана  нейтральной области деятельности  предприятия: 

• доходы (продажа старого оборудования)
• расходы
• выигрыши или потери от нейтральной деятельности

3. Кредитного плана; 

4. Плана капитальных  вложений;

• плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:
• сумма выигрышей и потерь
• имеющиеся ликвидные средства
• резерв ликвидных средств

1.3 Виды управленческой деятельности в рамках планирования

 

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

1. распределение ресурсов;
2. адаптация к внешней среде;
3. внутренняя координация;
4. организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к  внешней среде. Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя  координация. Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Модель процесса стратегического  планирования представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Процесс стратегического планирования

1.3.1 Цели организации

 

Первым и, может быть самым существенным решением при  планировании будет выбор целей  предприятия. Здесь необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость  в многоуровневых системах, нуждаются  также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

1.3.2 Миссия предприятия

 

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая  цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

• выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
• определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
• выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также  входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры  в поддержку фирмы в будущем.

Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

1. Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).
2. Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).
3. Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
4. Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина  его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

1.3.3 Оценка и анализ внешней среды

 

После установления своей  миссии и целей руководство предприятия  начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

• оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
• определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды  помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей: