Стратегическое планирование фирмы

Оценка стратегического  плана.

Разработка и последующая  реализация стратегического плана  кажется простым процессом. К  сожалению, слишком многие организации применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Для предприятия любой  формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные  зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков.

Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой  сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

2 Разработка стратегического плана маркетинга для туристической фирмы «Радень»

 

2.1 Введение

 

Объектом данной курсовой работы является Белорецкая туристическая фирма «Радэнь». Турфирма занимается организацией и проведением водных, конных и спелеологических походов, а также предлагает своим клиентам горнолыжные и санные туры. Все туры проходят на территории Южного Урала, и в основном  базируются (кроме сплавов) на турбазе Малиновка находящейся в одноименном поселке под Белорецком. Недалеко от базы находятся горнолыжные центры. «Мраткино» — в 20 км (в черте города Белорецк), «Абзаково» – в 35 км, «Банное» — в 80 км.

В настоящее время  в мире разразился финансовый кризис, который самым серьезным образом ударил по турбизнесу в большинстве стран мира, и Россия не исключение. Уже за эту осень спрос на турпутевки на зимние каникулы и горнолыжные курорты снизился на 30-40%. Мало пострадали от кризиса только те компании, которые, занимаются организацией туров в альпийские страны – в Австрию или Швейцарию, т.к. туда ездят состоятельные граждане, у которых на любимые горные лыжи деньги найдутся. Остальные же направления, как например Балканы, претерпевают резкий упадок желающих провести там зимние каникулы, т.к. цены на данный горнолыжный курорт дешевле, и там, в основном катается средний класс, те, кому есть что терять. И сейчас эти люди задумываются, до лыж ли им? А что тогда говорить о фирмах, которые предлагают горнолыжные туры на Южном Урале? Тем более что зима уже подходит к концу, впереди летний сезон, а кризисная ситуация еще не достигла своей критической точки. В связи с вышеизложенным возникает вопрос: а как простой небольшой турфирме пережить экономический кризис? Тем более что у «Радень» существует достаточно острая конкурентная среда, ведь только в самой Башкирии не беря во внимание Свердловскую и Челябинскую области, насчитывается около десяти фирм занимающихся реализацией однородных услуг. Беря во внимание все выше перечисленное, директор по сбыту и маркетингу считает, что фирма должна тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию на рынке. И в дальнейшем разработать стратегический маркетинговый план на ближайшие три года, который позволит компании не потерять своих старых клиентов и привлечь новых, в условиях снижения спроса на туристические путевки. Если не предпринять мер, то «Радэнь» может  не пережить финансовый кризис, как и десятки остальных российских турфирм.

2.2 Резюме

 

Вследствие экономического кризиса объем продаж в прошлом году упал на 6,5%, в этом году прогнозируется спад еще на 10%. Доля фирмы на данный год составляет 28,88% на внутреннем рынке, и расположена на втором месте по башкирскому региону. Цель плана: в течение двух лет фирма должна вернуться к прежним показателям, а с 2011 года начать увеличение объема продаж. И к концу 2013 года выйти в лидеры в своем регионе. План содержит описание путей достижения поставленной цели.

2.3 Миссия компании

 

Момент  истины.

Мы имеем успех только, если Клиенты выбирают наши туры, и  возвращаются снова со своими друзьями и знакомыми. Момент истины наступает, когда Клиенты входят в наш  офис. Поэтому атмосфера офиса играет ведущую роль в стратегии маркетинга. Атмосфера наших офисов, их внешний вид чрезвычайно важны, они создают настроение и вдохновляют на покупку тура. Дизайн офиса "Радень" создает живую атмосферу, которая соответствует мировоззрению человека любящего активный отдых на природе.

Наша  Миссия.

«Привлечь Клиентов с помощью индивидуального подхода, профессионализма и захватывающей  атмосферы».

Ключевые ценности турфирмы "Радень":

- Быть ответственным  за результат;

- Превышать ожидания  Клиента;

- Быть открытым для новшеств;

- Сосредоточиться на  простоте;

- Гордиться принадлежностью к фирме.

"Радень" – это образ жизни и духа, представленный в наших офисах. Но независимо от того насколько привлекательными для Клиента выглядят наши офисы и услуги, персонал "Радень" самый важный наш посланник.

Персонал "Радень" - это «команда победителей», знающая, что мы делаем и предлагающая Клиенту то, что он хочет. Клиент ждет от нашего персонала превосходное обслуживание, отличное знание специфики работы и ответственности, и это то, что мы обязаны обеспечить всегда.

Сосредотачиваясь на нашей миссии в туризме, ключевых ценностях и стандартах обслуживания Клиентов, персонал помогает гарантировать  успех деятельности всей Компании.

2.4 Анализ маркетинговых возможностей

 

Чтобы взглянуть на истинное положение вещей в организации и наметить новые, наиболее перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности «Радень» проведем анализ внешней и внутренней среды.

Внешняя микросреда:

 

1. Рынок. Рынок, на котором функционирует фирма «Радень» является туристическим рынком, предлагающим населению активный отдых на Южном Урале.
2. Потребители. Потребителями услуг является средний класс (среднее и высшее звено), который предпочитает спортивный активный отдых.
3. Конкуренты. Башкирский туристический рынок предоставляющей подобный набор услуг, представлен пятью фирмами, в число которых входит турфирма «Радень».
4. Посредники. Посредниками турфирмы являются туроператоры, которые предоставляют своим клиентам туры от фирмы «Радень», за процентное вознаграждение.

Внутренняя среда:

1. Продукт. Турфирма «Радень» занимается организацией всевозможных вариантов спортивного отдыха. Прежде всего, это: конно-санные, конно-верховые, конно-водные, горнолыжные и снегоходные туры и сплавы.
2. Цена. Сравним цены на аналогичные услуги между турфирмой «Радень» и лидером этого рынка «Тенгри».

Тур	Радень	Тенгри
Сплав по Белой реке (11 дней)	Май 7500 Июнь 8000 Июль 9900 Август 8000 Сентябрь 7500	Июнь 8000 Июль 9900 Август 8000
Конно-верховой тур (11 дней)	Май 10000 Июнь 12300 Июль 14700 Август 14700 Сентябрь 10000	Июнь 11000 Июль 13200/15700 Август 13200 Сентябрь 11000

 

Как видим, цена на услуги «Радень» практически не отличается от цен лидера рынка, а в некоторых месяцах даже имеет преимущество. Также «Радень» выигрывает за счет того, что начинает свою деятельность в мае, а «Тенгри» только в июне.

3. Реклама. «Радэнь» не  имеет рекламы на телевидение, она пользуется лишь Интернет сайтом, буклетами и рекламной вывеской около центра в Белорецке.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуацию на рынке, проведем SWOT-анализ.

На первом этапе перечислим сильные и слабые стороны организации по схеме:

• Сильные стороны — преимущества организации;
• Слабости — недостатки организации;
• Возможности — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Таким образом, сформируем 4 списка, которые расположим в виде матрицы:

Таблица 1. Сильные и слабые стороны, угрозы и возможности организации

Сильные стороны:    Широкий ассортимент предоставляемых туров;       Географически выгодное расположение турбазы. Квалифицированный специализированный персонал (инструкторы) Современное, удобное снаряжение Налаженные контакты с туроператорами Наличие эконом и VIP направлений	Слабые стороны: Слабая рекламная активность; Низкая заинтересованность туроператоров в развитии фирмы. Недостаток финансовых ресурсов Слабая маркетинговая деятельность
Возможности: Разработка новых туристических  направлений; Расширение клиентской базы; Укрепление позиций в существующей нише. Постройка дополнительных коттеджей	Угрозы: Возможность активных действий конкурентов, появление новых конкурентов Неблагоприятная ситуация в экономике страны Низкая активность покупателей

 

На втором этапе проведем количественную оценку сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней  среды. На пересечении строки и столбца  поставим экспертную оценку значимости связи данного сочетания (10 баллов - максимальная зависимость, 8 баллов – близка к максимальной зависимости, 5-7 баллов – средняя зависимость, 2-4 балла – низкая зависимость, 0-1 балл – нет зависимости или очень слабая). Если угроза значима для сильных и слабых сторон, то оценка значимости такого сочетания будет высокой. Таким образом, мы получим количественную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон организации с угрозами и возможностями внешней среды. Представим данные в виде таблицы:

Таблица 2. Матрица SWOT – анализа для турфирмы «Радень»

Внешняя                фирма среда		возможности				угрозы
		Разработка новых туристических  направлений	Расширение клиентской базы	Укрепление позиций  в существующей нише (выход на 1 место)	Постройка дополнительных коттеджей	Возможность активных действий конкурентов	Неблагоприятная ситуация в экономике страны	Низкая активность покупателей
Сильные стороны	Широкий ассортимент  предоставляемых туров	10	10	10	10	10	10	10
	Географически выгодное расположение турбазы.	10	10	10	10	8	10	10
	Квалифицированный специализированный персонал (инструкторы)	10	8	9	5	4	2	2
	Современное, удобное  снаряжение	8	9	10	7	9	0	2
	Налаженные контакты с туроператорами	8	10	9	0	7	0	5
	Наличие эконом и VIP направлений.	7	6	5	0	8	3	1
Слабые стороны	Слабая рекламная активность	5	10	10	6	10	10	10
	Низкая заинтересованность туроператоров в развитии фирмы.	6	10	10	0	8	7	10
	Недостаток финансовых ресурсов	10	6	8	10	7	10	7
	Слабая маркетинговая  деятельность	8	9	10	4	8	7	8