Стратегическое планирование в маркетинге

Чтобы определить уровень  достижения целей, желательно, чтобы они были сформулированы количественно. Такие термины, как «максимизировать», «минимизировать», «проникнуть», «увеличить», представляют ценность, если они имеют количественные оценки. Это касается объема продаж, доли на рынке, величины дохода и т.п. Например, цель маркетинговой деятельности может иметь следующее количественное выражение: выйти с продуктом Х на рынок У и захватить 10% его доли в течение одного года.

Далее разрабатываются  альтернативные стратегии, направленные на достижение целей маркетинговой деятельности. Эти стратегии детализируются применительно к элементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно назвать следующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, следование многомарочной политике.

Стратегии в  области ценообразования могут  быть сформулированы следующим образом:

• установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;
• проведение разной ценовой политики на разных рынках;
• выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения  продукта могут быть названы стратегии, характеризующие коммуникации с  потребителями (с помощью сотрудников  отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации  действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.

Стратегии в  области доведения продукта до потребителя  характеризуют:

• каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;
• уровень послепродажного обслуживания потребителей;
• деятельность по снижению затрат на доставку продукта;
• продажи оптом или мелкими партиями.

После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться  в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя  такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения. Для проведения такой проверки можно использовать данные таблицы 1.

Таблица.1. 
Проверка стратегического плана¹³                    

Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, носит итеративный характер и может потребовать вернуться к начальным этапам планирования.

Совокупность  маркетинговых целей, стратегий  и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. осуществлено оперативно-календарное планирование.

На стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.

Разговор фактически идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ.

Обычно также  разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения.

Хотя детальные  планы будут разработаны для  каждого из четырех элементов  комплекса маркетинга, акценты в  этих планах следует расставлять с учетом особенностей каждой компании. Компания, ориентированная на продукт, свою деятельность в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга сфокусирует вокруг каждого продукта. Компания, ориентированная на отдельные рынки, спланирует свою деятельность вокруг этих рынков (например, разработает планы для продвижения определенных продуктов, их поставки и ценовой политики на рынок Франции).

Компании, обслуживающие  только несколько определенных потребителей, могут разработать отдельные планы для каждого потребителя. Другие компании могут использовать комбинацию всех этих подходов.

Маркетинговые планы иногда представляют руководству  в два этапа: в начале — как  стратегический план и позже —  как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.

В заключение отметим, что в разных компаниях конкретный набор процедур планирования маркетинга различен. Общей является системная логика принятия плановых решений, изложенная выше.

Точность и  степень формальности в следовании изложенным процедурам планирования в  существенной мере зависят от размера  и природы компании. Компания, которая продает ограниченное количество продуктов на небольшом числе рынков, обычно использует менее формализованные процедуры. В этом случае высшее руководство компании должно иметь такую же детальную информацию, как и руководители подчиненных им предприятий или подразделений. Относительная простота управления текущей деятельностью компании позволяет осуществлять прямой контроль над большинством видов деятельности. В таких обстоятельствах ряд процедур планирования (различные виды анализа, постановка целей маркетинга и др.) не всегда осуществляется на формальной основе и не всегда фиксируется на бумаге. Многие такие детали квалифицированный руководитель просто держит в голове и использует по мере необходимости при разработке плана маркетинга.

В сильно диверсифицированных компаниях, осуществляющих продажу разнообразной продукции на большом количестве рынков, высшее руководство не в состоянии детально контролировать ситуацию, как это делает руководство подчиненных компаний, предприятий и подразделений. Процесс планирования маркетинга поэтому становится более формализованным, чтобы руководители и специалисты могли почерпнуть из него необходимую им информацию, проанализировать ее, вступить в контакт с другими руководителями, принять решение и знать, что и когда они должны делать.

Подытоживая сказанное, следует отметить, что целью планирования маркетинга является определение позиции  компании в данный момент, направлений  ее деятельности и средств достижения целей. План маркетинга является центральным  с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например планирования производства, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в цельном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. В этом плане не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью компании.

Организация планирования маркетинга.

Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени  децентрализации управления, в том  числе планирования маркетинговой  деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросы потребителей в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка — это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования и сосредоточение плановой работы в подразделениях компании, где что-то производят и продают.

Компания с  высокой степенью централизации  управления, как правило, создает  в центре сильную плановую группу.

В случае децентрализации  разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное — найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга. Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возможность выдвинуться, понять концепцию планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетинга, как «своего человека».

Как правило, ответственность  за разработку маркетингового плана  несут ключевые руководящие фигуры в системе управления маркетингом. Низший уровень таких руководителей  — управляющие отдельными продуктами или управляющие дивизиональными подразделениями.

Ввиду важности плана маркетинговой деятельности он утверждается даже на более высоком  уровне управления по сравнению с  его разработкой. В большинстве  случаев план маркетинга утверждают или президент, или председатель правления, или главный исполнительный директор компании, т.е. руководители, которые несут непосредственную ответственность за успешность ее деятельности.

Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются  в отдельных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность за реализацию своих разделов планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, помогая соответствующим руководителям в разработке отдельных позиций плана маркетинга и отслеживая его выполнение в целом.

Общий отдел  планирования деятельности компании также  оказывает влияние на процесс  планирования маркетинга, но в более  стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны¹⁴:

• разработать систему планирования и ее структуру;
• инициировать разработку новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений;
• обеспечивать стыковку разных звеньев планирования в компании, например производства и маркетинга;
• отслеживать выполнение утвержденных планов.

Глава 2. Организация процесса стратегического планирования 
на ОАО « Лента»

2.1. Организационная  характеристика ОАО « Лента  »

ОАО «Лента»  одно из ведущих предприятий текстильно-галантерейной  промышленности. ОАО «Лента» насчитывает более 500 постоянных потребителей на территории России, ближнего Зарубежья и стран Прибалтики. Согласно данных Российского союза предпринимателей текстильной и легкой промышленности ОАО «Лента» по итогам 9мес. 2008года занимает 25% доли рынка производства в лентоткацкой отрасли России. Предприятие производит белее 400 видов лент и более 150 видов изделий готовой продукции из лент. За более 60 лет существования ОАО «Лента» зарекомендовало себя надежным партнером¹⁵.  
        Предприятие оснащено лентоткацким, крутильным, плетельным, швейным и красильно-отделочным оборудованием, что позволяет гибко подходить к выполнению заказа и выпускать продукцию, отвечающую любым пожеланиям потребителей гражданской и оборонной промышленности с самыми высокими требованиями. С 2010 года на ОАО «Лента» установлено новое технологическое оборудование – ткацкие станки NF для производства лент для ремней безопасности, станки NC для производства лент для строп и стяжных ремней, станки MN для изготовления лент ЛТК. Приобретена красильно-отделочная линия Магеба. Технологами предприятия были разработаны и внедрены новые технологические процессы выработки лент и новый процесс крашения полиэфирных лент. За 2008 год подработано более 20 новых лент и готовых изделий, из них внедрено в серийное производство более 7 наименований. Освоен выпуск новых направлений: грузоподъемные средства, мягкие контейнеры. На предприятии действует система управления охраной труда и трехступенчатый метод контроля за состоянием охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности.  ОАО «Лента» является активным членом Российского союза предпринимателей текстильной и легкой промышленности, Союза производителей грузовой оснастки. 
              Основные виды деятельности: 
разработка, производство и реализация текстильно-галантерейной продукции, грузозахватных приспособлений из лент (строп), шорно-седельных изделий, траурных лент, крученых нитей и изделий художественных промыслов; 
разработка, производство и реализация товаров народного потребления; 
осуществление внешнеэкономической деятельности в соответствии с действующим законодательством. 
             Основной ассортимент: 
Выпускаемый ассортимент составляет более 500 видов лент, тесем, шнуров – ленты технические типа ЛРТ, ЛТК, киперные, брючные, корсажные ременные для сумок, рюкзаков и пр. в широкой цветовой гамме. А также различные изделия из лент – шорные изделия в комплекте (хомут, узда, вожжи и пр.), грузозахватные приспособления из лент (стропы), различные виды буксирных тросов, поводки и др. 
Основные потребители: 
Основными потребителями являются предприятия электропромышленности, автомобилестроения, швейной, кожгалантерейной, обувной, полиграфической,и мебельной промышленности, предприятия машиностроения, деревообработки, морские и речные порты, конезаводы, предприятия сельского хозяйства и др. 
Органами управления Общества являются                                                           : 
- общее собрание акционеров                                      ; 
- Совет директоров                            ; 
- Коллегиальный исполнительный орган Общества (Правление)    ; 
- единоличный исполнительный орган (Генеральный директор, управляющая организация); 
- в случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами Общества. 
           Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия. Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров в сроки не ранее чем через 2 месяца и не позднее чем через 6 месяцев после окончания финансового года.

2.2. Процесс стратегического планирования на ОАО «ЛЕНТА» 
На предприятии проводятся стратегическое планирование, маркетинговые исследования, рекламная деятельность и изучение работы конкурентов. Все это направлено на изучение ожиданий потребителя в отношении продукции предприятия. 
Процесс стратегического планирования необходим для построения эффективной системы управления предприятием, обеспечивающей инновационное развитие и реализацию стратегических целей. Данный процесс обязателен для исполнения директорами по направлениям деятельности, руководителями подразделений, представителем руководства по СМК. 
СВЕДЕНИЯ О ПРОЦЕССЕ