Стратегии выхода на новый рынок

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение

1 Стратегический план  маркетинга

1.1 Общие концепции планирования маркетинга

1.2 Этапы стратегического  планирования маркетинга

2 Анализ окружения ОАО "Кондитерская фабрика «Красная звезда»

2.1 Краткая характеристика

2.2 Анализ внешней среды

2.2.1 Анализ макроокружения - размер рынка, доля в отрасли

2.2.2 Анализ непосредственного  окружения

2.3 Анализ внутренней среды

2.4 SWOT анализ

2.5 PEST анализ

3 Выход на рынок  с новым товаром

3.1 Новый товар

3.2 Этапы жизненного  цикла товара

Заключение

Список использованной литературы и источников

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей  их достижения.

Цель стратегического  планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

Стратегическое планирование маркетинга это управленческий процесс  создания и поддержания долгосрочного  соответствия между маркетинговыми целями компании и ее возможностями в сфере маркетинговой деятельности.

• Основная цель стратегического маркетингового планирования создать потенциал для выживания и развития компании в условиях динамично меняющейся маркетинговой среды, порождающей неопределенность перспективы.

Стратегическое маркетинговое планирование опирается на прогнозирование долгосрочных перспектив развития рынка, изменений потребностей клиентов, ответной реакции конкурентов и определяет наиболее перспективные технологии, услуги и потребительские сегменты, принципы поведения компании относительно потребителей и партнеров, ресурсы, необходимые для реализации выбранных стратегий.

В процессе стратегического  планирования формируется общая  структура маркетингового комплекса  компании совокупность элементов, необходимых для привлечения и удовлетворения целевых рынков и обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ [1].

Цель курсовой работы – разработать стратегический план выхода на рынок кондитерских изделий с новым товаром.

Объект исследования – стратегическое планирование в маркетинге.

Предмет исследования –  стратегический маркетинговый план выхода на рынок с новым товаром.

Задачи:

1. исследовать рынок кондитерских изделий,
2. проанализировать состояние внутренней среды ОАО "Кондитерской фабрики «Красная звезда»",
3. разработать стратегический план выхода на рынок с новым товаром.

В курсовой работе рассмотрены  следующие вопросы:

• общие концепции планирования маркетинга
• этапы стратегического планирования маркетинга
• анализ внешней среды (анализ ближнего и дальнего окружения),
• анализ внутренней среды,
• сильные и слабые стороны, возможности и угрозы,
• влияние политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды,
• жизненный цикл товара

 

 

1 Стратегический план маркетинга

 

1.1 Общие концепции планирования маркетинга

 

Планирование в маркетинге – это непрерывный циклический  процесс, имеющий своей целью  приведение потенциальных возможностей предприятия в соответствие с  требованиями рынка.

Планирование маркетинговой  деятельности на разных предприятиях осуществляется по-разному, в зависимости от поставленных целей и задач, от длительности планируемого периода, организации системы планирования и т.п. Диапазон содержания планов маркетинга достаточно широк: иногда они практически представляют собой решения отделов сбыта, а иногда включают определяющие стратегии бизнеса и разнообразные маркетинговые аспекты в деятельности предприятия¹.

Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х  частей:

- стратегическое планирование (долгосрочное);

- тактическое (текущее) планирование² [2].

Стратегический план маркетинга, разрабатываемый на 3 – 5 лет и более, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, содержит долгосрочные цели и определяющие маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Этот план уточняется и пересматривается ежегодно, на его основе составляется годовой план маркетинга. Стратегический план маркетинга направлен на решение бездетальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время отдельные позиции стратегического плана (затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п.) доводятся до подразделений СХЕ и являются основой разработки текущих планов маркетинга [3].

Оперативный (годовой) план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели деятельности на рынке, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

1. Маркетинговые исследования.
2. Продуктовая политика.
3. Ценовая политика.
4. Товарораспределительная политика.
5. Коммуникационная политика.

Малые предприятия могут  не иметь плана маркетинга как отдельного документа. Средние и крупные фирмы детально планируют свою маркетинговую деятельность, разрабатывают стратегические (долгосрочные) и тактические (оперативные) планы.

Статистические данные о планировании маркетинга в зарубежных компаниях весьма противоречивы. Исследования деятельности зарубежных промышленных компаний показали, что абсолютное большинство маркетинговых операций в них осуществляется в соответствии с планами, разработанными различными отделами компании (план производства, план сбыта продукции, план деятельности по обслуживанию потребителя, план рекламной кампании и т.п.). Однако в нескольких крупных компаниях и в целом ряде мелких не существует единого плана маркетинга.

Большое число производственных компаний разрабатывает отдельные плановые документы для каждого главного продукта (группы однородных продуктов — продуктовой линии). Особенно это касается потребительских товаров. Таким образом, может одновременно существовать много отдельных маркетинговых планов. Эти планы чисто механически могут быть сведены в одну книгу плановых документов.

Значительно меньшее  число компаний разрабатывает единый интегральный план маркетинговой деятельности, охватывающий все продукты.

В большинстве компаний вне зависимости от используемого  типа плана маркетинговой деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг — это только ветвь, хотя и очень важная, на дереве плана компании. Другие ветви — это планы производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом.

Когда речь идет о постановке и решении перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического плана компании.

Содержание процесса планирования деятельности в целом, и в том числе маркетинговой  деятельности, в значительной степени  зависит от уровня централизации  планирования и управления.

Для компании, действующей  на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень  самостоятельности отдельных подразделений  в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию  на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.

Степень формализации систем планирования в существенной мере зависит  от многих факторов, в том числе  от положения компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие  на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.

Компании, специфика деятельности которых заключается в наличии  нескольких рыночных сегментов с  неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании.

Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями  деятельности компании, так и традициями, «вкусами» руководителей. Большое  число компаний разрабатывает только годовой план или годовой план плюс краткие указания на последующие годы. Меньшее число компаний разрабатывает или маркетинговый план на срок, превышающий один год (как правило, на три года, пять или более лет), или годовой и долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, свойственные плану развития компании в целом, а не только плану маркетинговой деятельности). Маркетинговые планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания объема продаж [3].

 

1.2 Этапы стратегического планирования маркетинга

 

В общем виде этапы стратегического планирования маркетинга можно представить в виде схемы (рис.1).

 

Рисунок 1. Этапы стратегического планирования

1-й этап "Программа"  содержит конкретную цель. Она  должна ответить на вопросы:

- Что представляет собой наше предприятие?

- Кто является нашими  клиентами?

- Что ценно для этих  клиентов?

- Каким будет предприятие?

- Каким оно должно  быть?

Hа вопросы нужно  отвечать с точки зрения удовлетворения  нужд и запросов клиентов. Программа  должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.

2-й этап: Программа  фирмы, изложенная на предыдущем  этапе, развертывается в подробный  перечень вспомогательных усилий  и задач для каждого уровня  руководства.

3-й этап: План развития  хозяйственного портфеля разрабатывается  на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели:

- размеры и емкость  рынка;

- темпы роста рынка;

- размеры получаемой  на нем прибыли;

- интенсивность конкуренции;

- цикличность и сезонность деловой активности;

- возможность снижения  себестоимости.

Главный планируемый  показатель на этом этапе - это объем  продаж каждого вида товара. (Хозяйственный  портфель - сумма этих товаров).

4-й этап: Стратегия  роста фирмы разрабатывается  на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях представленных:

1) Интенсивный рост:

а) Глубокое проникновение.

б) Расширение границ рынка.

в) Совершенствование товара.

2) Интеграционный рост:

а) Регрессивная интеграция.

б) Прогрессивная интеграция.

в) Горизонтальная интеграция.

3) Диверсификационный рост:

а) Концентрическая диверсификация.

б) Горизонтальная диверсификация.

в) Конгломератная диверсификация.

Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца  использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы...). Расширение границ рынка осуществляется за счет внедрения товаров на новые рынки. Совершенствование товара заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет разработки нового или усовершенствованного товара на существующих рынках.

Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков (перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы. Горизонтальная интеграция - попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали).