Сущность и специфика работы дистрибьютора

Если в регионе работают несколько  дистрибьюторов, то они обеспечивают покрытие значительной части рынка. Но из-за конкуренции друг с другом дистрибьюторы не заинтересованы в  стратегическом развитии торговой марки  производителя в этом регионе, им важна только текущая выгода. Нередко  из-за конкуренции и желания продавать  больше конкурентов для получения  больших скидок дистрибьюторы начинают снижать цены и давать различные  скрытые скидки своим клиентам. Тем  самым ситуация на рынке становится очень неустойчивая и не способствует развитию торговой марки производителя в регионе.

Для недопущения ценовых войн рекомендуется  проводить совместный договор между  всеми дистрибьюторами и производителем. Цель его — разделение рынков по географическому принципу или прямым перечислением торговых точек, с  которыми работает каждый дистрибьютор. Встречались ситуации, когда ключевая розница (40% торговых точек города) была разделена между дистрибьюторами, а остальная часть объявлена  зоной свободной конкуренции. Кроме  того, розничные торговые точки заинтересованы иметь двух поставщиков — основного  и вспомогательного.

Заключение договора о минимальной  цене. Обязательным условием для его  выполнения является наличие системы  контроля и установленных санкций. Контроль возможен, когда дистрибьюторы  вынуждены следить друг за другом, и в случае нарушения есть возможность  проверить по уникальному номеру каждую партию товара — через какого дистрибьютора она была продана.

Другой (но менее надежной) возможностью проверки соблюдения договора являются полученные от клиента накладные. Конечно, такие меры не гарантируют на 100% исключение нарушений со стороны  дистрибьюторов.

Санкцией может служить снижение торговой скидки дистрибьютору для  того, чтобы он не мог понижать цены. При неоднократных нарушениях возможно прекращение с ним работы.

В табл. 1 приведены основные показатели для сравнения и выбора форм работы в регионах. В таблицу не вошли  промежуточные и комбинированные  варианты работы. Например, когда производитель  использует только логистику дистрибьютора  или когда работает напрямую с  крупными розничными сетями.

 

 

Таблица 1. Сравнение форм работы в регионах

Показатель	Собственное представительство	Эксклюзивный дистрибьютор	Несколько дистрибьюторов
Влияние производителя на развитие торговой марки в регионе  и уровень цен	Высокое (представительство  реализует разработанную в центральном  офисе маркетинговую программу)	Среднее или высокое (возможно построение и реализация долгосрочных маркетинговых программ)	Слабое или среднее (невозможно проведение последовательного долгосрочного  развития)
Покрытие потенциала региона (экспертная оценка)	60-90%	70-80%	80-90%
Затраты на организацию и  поддержание канала	Большие (затраты на поддержание  полноценной структуры представительства)	Средние (затраты на предоставление больших торговых скидок, покрытие затрат на продвижение продукции)	Низкие или средние (в основном только на предоставление торговых скидок)
Возможное поведение дистрибьюторов	Контролируется из центрального офиса	Возможно завышение цен	Возможны ценовые войны
Возможные действия производителя	Системный контроль за представительством	1. Договор о максимальной  наценке.  2. Бонусы за выполнение планов продаж.  3. Требования по уровню дистрибуции.  4. Угроза открытия второго дистрибьютора.  5. Информация о рекомендуемой цене.  6. «Серый» оптовик	1. Разделение рынков по  географическому или другому  признаку.  2. Договор о минимальной цене.  3. Организация контроля дистрибьюторов друг за другом.  4. Снижение скидки нарушающему договор дистрибьютору.  5. При неоднократных нарушениях прекращение работы

 

Таким образом, практически любая  организация может работать с  несколькими дистрибьюторами сразу  лишь в порядке эксперимента, чтобы  в итоге выявить лучших. В решении данного вопроса могут помочь и ритейлеры. Обычно из нескольких дистрибьюторов они выбирают одного – с самым богатым прайс-листом, лучшими торговыми агентами и логистикой, – и ошибаются крайне редко.[3]

Однако далеко не всегда распространение  товаров отдано целиком и полностью  дистрибьюторам. С крупными сетями, которые приносят максимальную прибыль, производители в большинстве  случаев заключают прямые контракты. Работа с крупными ритейлерами напрямую является еще и своего рода имиджевым ходом, ведь если компания отдает на откуп дистрибьюторам весь товар, это означает, что она не в состоянии наладить поставки самостоятельно. Собственная же дистрибуция выводит компанию в ранг крупных, значимых, и ритейлеры охотнее идут на сотрудничество с ней. 
По этой причине дистрибьюторы в большинстве случаев работают с «неключевой» розницей, небольшими магазинами. Это выгодно и с экономической точки зрения, так как, для того чтобы хорошо обслуживать мелкую розницу, компании нужно держать большой штат сотрудников, что, как правило, неэффективно. Опытный дистрибьютор намного лучше выстраивает цепочку поставок в небольшие магазины. Кроме того, в случае с мелкими торговыми точками на дистрибьюторов перекладывается вся аналитика – они полностью формируют ассортимент магазина и следят, что и как в нем продается.[9]

Правовым фундаментом взаимоотношений  производителя с дистрибьютором является дистрибьюторское соглашение (иначе – контракт или договор). Этот документ позволяет поставщику распространять и продвигать товар  в регионах, отдаленных от его местонахождения, а дистрибьютору дает ряд гарантий и преимуществ, которые отсутствуют  при регулировании сходных отношений  иными средствами. Дистрибьюторский договор должен быть предельно краток и описывать алгоритм работы. Все  остальное можно оформить как  дополнение к договору, которое с  течением времени следует корректировать.

Соглашение должно содержать всю  операционную терминологию и детально оговаривать, кому принадлежит право  собственности на продукцию. В договоре прописываются все логистические  детали и «денежные» моменты (кредиты, расчетные счета и т.д.). Форс-мажорные обстоятельства тоже удобнее сразу  оговорить в соглашении.

Специальным пунктом следует оформлять  принципы оплаты товара дистрибьютором. Здесь возможно два варианта: скидка или бонус. Система скидок предполагает, что дистрибьютор изначально получает преференции по цене; в свою очередь, бонус, как правило, выплачивается  уже после продажи продукта. Для  производителя, конечно, выгоднее бонусная система: с ее помощью легче мотивировать дистрибьютора, подталкивать его к  продаже больших объемов продукции. Стандарты товара, равно как и  его потребительские характеристики, также закладываются в договор. Взаимная ответственность производителей и дистрибьюторов прописывается  здесь же (как правило, речь идет о штрафах). То же самое касается и правил самой дистрибуции –  каналов сбыта, сроков, стандартов хранения.

Чем детальнее будут прописаны  правила дистрибуции, тем лучше. К примеру, у дистрибьютора есть план, который он пытается выполнить  любыми средствами. В некоторых случаях  конкретный товар может неделями лежать на складе, потому что, с точки зрения дистрибьютора, его выгоднее продавать лишь через определенное время. Ну, а производителю, конечно же, выгодно, чтобы продукция появилась на полках прямо сейчас. В данном случае детальный план поставок заставит дистрибьюторскую компанию работать.

Еще одна частая проблема, с которой  сталкиваются производители, – так  называемые «черные стоки», когда  на прилавках лежит просроченный продукт или когда продукт  реализуется на черном рынке по бросовым ценам. 
Единственное решение, позволяющее избежать возникновения данной ситуации, – четко прописывать в договоре, что дистрибьютору следует делать с просроченной продукцией. Другое дело, что за «черными стоками» зачастую стоят не дистрибьюторы, а продавцы, сбывающие товар с «заднего хода». Избежать подобного развития событий помогает только жесткий контроль на местах.

Не секрет, что маркетинговые  расходы дистрибьютор, как правило, пытается переложить на производителя. Поэтому с самого начала необходимо определить, готова ли дистрибьюторская компания делить с производителем эти  траты. В договоре такие вещи не прописываются, поэтому ориентироваться следует  на устные договоренности, сразу же оформленные приложением к основному  контракту.[3]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

§2. Построение взаимоотношений  поставщика с дистрибьютором

В цепочке поставок «ЗАКУПКИ –  ПРОИЗВОДСТВО – СБЫТ» процесс сбыта готовой продукции является завершающим и потому требующим особого внимания. Проблемы в сбыте могут перечеркнуть любые успехи и достижения в двух предыдущих процессах.

Если говорить о сбыте товаров  повседневного спроса (FMCG – fast moving consumer goods), то производитель (он же Поставщик) сбывает свою продукцию не напрямую потребителю, и даже не в розницу. Как правило, его клиентами являются дистрибьюторы.

Целью взаимодействия в этой связке должно являться оптимальное и долговременное распределение товара на территории с учетом динамики параметров, характеризующих  Поставщика и Дистрибьютора. Для реализации указанной цели они осуществляют взаимодействие по следующим направлениям:

• функциональное взаимодействие
• правовое взаимодействие
• информационное взаимодействие
• организационно-техническое взаимодействие

Схематично комплекс таких отношений  изображен на рис.1(на с.16).

На схеме можно выделить следующие  компоненты:

• ядро – Товар Поставщика и Территория Дистрибьютора;
• правовая оболочка – Генеральное соглашение между Поставщиком и Дистрибьютором, а также набор Дополнительных соглашений;
• функциональная оболочка – процессы:
• управление запасами Дистрибьютора;
• управление отгрузками Дистрибьютору;
• управление продажами Дистрибьютора;

 

Рис.1. Основы взаимодействия между  поставщиком и дистрибьютором

 

• управление дебиторской задолженностью Дистрибьютора;
• информационные потоки.

Остановимся на каждом из компонентов  подробнее.

Объектами взаимодействия, по сути дела, являются Товар и Территория. Оба они обладают определенными параметрами, составляющими потенциал каждого для взаимодействия друг с другом. И далеко не всегда такое взаимодействие возможно, как раз по причине несовместимости параметров. Например, бессмысленно строить сеть продаж такого товара как алкоголь на территории государств, где он запрещен. Сбыт плодоовощных консервов будет изначально затруднен на территории степных стран, где в рационе традиционно преобладают тесто и мясо, но не овощи и фрукты. То есть, в принципе это возможно (как, например, проникновение кофе Nestle на рынок традиционно чайной Англии), но из-за сопутствующих маркетинговых затрат (на приведение параметров Территории в соответствие параметрам Товара) позволительно только для гигантов рынка, да и то не всегда.

Поставщик и Дистрибьютор при этом выступают в роли субъектов взаимодействия. Как это ни странно может звучать для кого-то из них, но здесь они не самостоятельные фигуры. Они лишь представляют объекты – Товар и Территорию, и направляют свои возможности и усилия на конвертацию потенциала объектов в бизнес-результат. Параметры самих субъектов (история, капитализация, место на рынке, технологичность, репутация, связи и т.д.) конечно, очень важны, но должны рассматриваться и иметь значение сугубо в контексте обеспечения эффективности взаимодействия объектов.

Наиболее заинтересованным в организации  эффективного взаимодействия Поставщик  – Дистрибьютор должен быть тот  из них, кто кредитует. Поскольку времена, когда предоплаты давно миновали, и кредитует Товар Поставщик, то объективно именно от него должна исходить основная инициатива в оптимизации взаимоотношений.

Внешнюю (функциональную) оболочку системы  Поставщик – Дистрибьютор в графической  интерпретации образуют процессы. Ключевым из них является процесс «Запасы», который через процессы «Отгрузки» и «Продажи» замыкается на «Дебиторскую задолженность».

При этом процессы связаны информационными  потоками с внутренней – правовой оболочкой, образуя тем самым  основу для мотивации Дистрибьютора  посредством набора ретро-бонусов  или скидок на поставляемый Товар  за ранее достигнутые результаты.

В названиях процессов фигурируют понятия «Отгрузки» и «Продажи». Первое – это продажи Поставщика, а второе – продажи Дистрибьютора. Иногда их называют Первичными и Вторичными продажами, соответственно. В практике западных компаний сложились термины SELL-IN и SELL-OUT, то есть продажи в дистрибьюционное звено и из него. Причем, наиболее продвинутые компании упор делают на SELL-OUT, поскольку именно он определяет адекватность SELL-IN.

Центральным процессом является Управление запасами Дистрибьютора (УЗД), имеющее  целью оптимизацию запасов Дистрибьютора  с точки зрения:

• повышения уровня сервиса клиентов Дистрибьютора (отсутствия дефицита Товара);
• снижения инвестиций Дистрибьютора в Товар (отсутствия затоваривания складов).

Результатом исполнения данного процесса являются план Продаж и план Отгрузок по товарным позициям по неделям (или  декадам, что намного предпочтительнее) на период до конца текущего года.

Управление Продажами Дистрибьютора (УПД) является процессом, непосредственно  реализующим цель взаимодействия Поставщик – Дистрибьютор. Параметрами, характеризующими данный процесс, являются:

• охват Территории по каналам продаж и торговым точкам (клиентам) – экстенсивность дистрибьюции;
• эффективность обслуживания каналов продаж и торговых точек (клиентов) – интенсивность дистрибьюции.

Помимо непосредственного распределения  Товара в рознице, в результате процесса УПД появляются предпосылки к  снижению дебиторской задолженности  и увеличиваются шансы на получение  ретро-бонуса за Продажи.

Важнейшей функцией процесса УПД является формирование прогноза спроса (со складов Дистрибьютора). Этот момент наиболее критичен для обеспечения эффективности всей системы взаимодействия Поставщик – Дистрибьютор. Если прогноз спроса максимально корректен, то склады Поставщика максимально оптимизированы.