Теоретические основы планирования маркетинга

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА

 

1.1 Сущность, принципы, методы планирования маркетинга

 

Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному с точки зрения содержания плана, длительности планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда немного шире плана деятельности отдела сбыта, а в другом случае план маркетинга, исходя из стратегии бизнеса, может включать цели и программы выполнения некоторых маркетинговых функций. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом в таких организациях может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозы оценки объемов сбыта на несколько лет с погодовой разбивкой.

В общем случае можно  говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и  тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга.

В системе стратегического  планирования отсутствует предположение  о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Экстраполяция  будущего из прошлого, исходя из изученных  тенденций развития, не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития предприятия при определенных предложениях об изменении внешней среды, в которой оно функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций предприятия в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На его основе формируются цели развития предприятия, и выбирается стратегия их достижения [2].

Стратегический план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и  более лет, описывает главные  факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации.

Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Концепция стратегического  планирования и маркетинга тесно  взаимосвязаны, и перспективный  план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана предприятия.

Стратегическое планирование в маркетинге имеет ряд специфических  особенностей:

1. Стратегический план  строится на основе стратегических  хозяйственных подразделений при  обязательном условии их взаимодействия. Он опирается на данные маркетинговых информационных систем, маркетинговых исследований, отделов сбыта, бухгалтерии.

2. Использует конкретный  анализ, анализ производительности  и плановые модели распределения  ресурсов, а также способность  организации разрабатывать, поддерживать и защищать занимаемое ею положение на рынке. План маркетинга учитывает как краткосрочные, так и долгосрочные  последствия решений.

3. Объединяет анализ  окружающей среды, и планы на  случай непредвиденных обстоятельств,  что облегчает процесс адаптации к возникающим изменениям [9].

Текущий (годовой) план маркетинга описывает текущую маркетинговую  ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий  год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктовых и отдельных рынков. Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

1. Маркетинговые исследования.
2. Продуктовая политика.
3. Товарораспределительная политика.
4. Коммуникационная политика.

Названия маркетинговых  планов обычно варьируются: «Бизнес-план», «Маркетинговый план», а иногда –  «Операционный план».

Как стратегические, так  и тактические планы маркетинговой деятельности могут включать такие разделы, как: продуктовый план; исследование и разработку новых продуктов; план сбыта – повышение эффективности сбыта; план рекламной работы и стимулирования сбыта; план функционирования каналов распределения; план цен, включая изменение цен в будущем; план маркетинговых исследований; план функционирования физической системы распределения; план организации маркетинга.

Планирование маркетинга позволяет извлечь ряд выгод. В частности, М. Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке:

1. Планирование поощряет руководителей мыслить перспективно.
2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.
3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.
4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.
5. Планирование делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

Любое планирование начинается со стратегического планирования.

Стратегическое планирование – это управленческий процесс  создания

и поддержания стратегического  соответствия  между целями предприятия, его потенциальными возможностями  и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление предприятия, изложение вспомогательных целей  и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

В рамках стратегического  планирования  решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация  к внешней среде, внутренняя координация  и формирование стратегической организационной  структуры.

Процесс распределения ресурсов включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры – управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы.

Адаптация к внешней  среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компании необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности – альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Координация стратегической деятельности должна вестись с целью  достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных  и слабых сторон предприятия. Обеспечение  эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования.

Стратегическая  организационная  культура предполагает систематическое  развитие мышления управленческого  персонала путем формирования структуры  организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений [1].

Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:

1. Программа фирмы;
2. задачи и цели фирмы;
3. планы развития хозяйственного портфеля;
4. стратегия роста фирмы.

Организация  существует для того, чтобы добиваться чего–то  в рамках окружающей среды. Конкретная цель  или программа фирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков программа может потерять свою четкость. Возможно, программа останется четкой, но перестанет интересовать часть руководства. А может, сохранив четкость, она перестанет соответствовать  новым условиям среды.

В программном заявлении  должна быть четко указана сфера  деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

Программное заявление  с позиции рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его  деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и удовлетворению конкретных нужд и запросов.

При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство  должно стремиться, чтобы программа  не получилась слишком узкой или  слишком широкой.

Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.

Для решения маркетинговых  задач необходимо разработать соответствующие  стратегии маркетинга. Каждую маркетинговую  стратегию необходимо подробнейшим образом расписать. Сами же задачи необходимо по возможности превратить в конкретно  поставленные, поддающиеся замеру цели.

Основным орудием сферы  стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля организации. Речь идет об оценки руководством состояния  этого портфеля, т. е. об оценке положения  всех входящих в состав фирмы производств.

Такой анализ требует  выявить более или менее рентабельные производства и принять решения  о том, что делать с каждым из них  в отдельности. Предприятию явно захочется вложить основные ресурсы  в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые.

Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами предприятию желательно было бы обзавестись  в будущем, в какие сферы направить  свои усилия.

Стратегию роста можно  разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми организация может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие его нынешним товарам и рынкам.

В практике современных  российских предприятий наиболее часто  используются стратегии глубокого  проникновения на рынок. С ростом конкуренции и падением наценок  эту стратегию следует считать не столько стратегией роста, сколько стратегией выживания, применяемой большинством предприятий. Для принятия такой стратегии необходима глубокая проработка в первую очередь факторов управления, сбыта и маркетинга на предприятии, потребностей потребителей и посредников, поведения конкурентов.

Расширение рынков сбыта  заключается в попытках предприятия  увеличить сбыт благодаря внедрению  ныне существующих товаров на новые  рынки.

Совершенствование товаров  заключается в попытках предприятия  увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Интеграционный рост оправдан, когда у сферы деятельности прочные позиции и когда предприятие  может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед и по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках предприятия заполучить  во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий – конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает предприятию возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее.

Существует три разновидности  диверсификации:

1. Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожие на существующие товары предприятия.
2. Горизонтальная диверсификация – пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующих клиентов.
3. Конгломерантная диверсификация – пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Стратегическое планирование в маркетинге позволяет решить ряд задач:

• определить направления для деятельности предприятия, что позволит лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;
• обеспечить каждому подразделению в фирме четкие цели, которые увязываются с общими задачами предприятия;
• стимулировать координацию усилий различных функциональных подразделений;
• позволяет предприятию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде;
• определить альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация;
• формирует организационную основу для распределения ресурсов;
• демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности локальных подразделений организации и их взаимосвязи.