Трансфертное ценообразование в рамках транснациональных корпораций: понятия, модели, проблемы

 

Отметим, что модель Спайсера требует  эмпирических подтверждений. Основной недостаток ее заключается в том, что он не рассматривал вопрос автономии подразделений.

Отметим, что выделяют три  основных способа расчета трансфертных цен (рыночные, на основе издержек и  переговорные). Их достоинства и недостатки детально разобраны в статье В.Ю. Донской ²⁵.

 

2.4 Центр ответственности бизнес-процесса при трансфертном ценообразовании

 

 

Рассмотрим основной элемент системы  трансфертного ценообразования  – центр ответственности. Элементом трансфертного ценообразования является бизнес-единица организации – центр ответственности , под которым понимается отдел (совокупность отделов) и/или подразделение (-я) фирмы, которая обладает следующими признаками:

Ответственность за прибыль и убытки от своей деятельности. Ответственность, подкрепленная соответствующими полномочиями, способствует (но не является достаточной!) дальнейшему развитию подразделений, повышению его производительности и принятию оптимальных решений в каждой конкретной ситуации, от чего в итоге выигрывает вся фирма. Ответственность означает, что все доходы и убытки данного центра ответственности отражаются в его бюджете.

1. Своя продукция (услуги) и, возможно, свои рынки. Каждый центр ответственности производит собственную продукцию (оказывает услуги), которую реализует либо на внешний рынок, либо другим центрам ответственности по определенной цене

Четко определенные функции. Центр ответственности представляет собой обособленное объединение внутри фирмы, за которым закреплены определенные функции.

Один менеджер. Каждый центр ответственности имеет своего руководителя, который контролирует его деятельность, принимает решения и несет ответственность в пределах данных ему полномочий.

Связь с организацией. Поскольку каждый центр ответственности есть организационная единица фирмы в целом, то его руководитель через установленные промежутки времени сообщает о достигнутых результатах представителям высшего менеджмента фирмы, а также информирует его (просит согласия) при принятии важных решений (например, решения по всем вопросам, превышающим $1.5 млн). В свою очередь высший менеджмент корпорации заботится о том, чтобы деятельность и развитие центра ответственности не отставали от развития всей организации (например, проводятся совместные тренинги персонала). Центр ответственности перенимает организационную культуру корпорации, ее цели и миссию.

 

 

На практике выделяют следующие виды центров ответственности :

- центры прибыли (профит-центры) – подразделение (-я), которое контролирует и свои затраты и свои доходы. Деятельность этих центров оценивается на основе полученной ими прибыли. Также может быть поставлена цель увеличения доли рынка или количества заказов. Такая ответственность требует соответствующей степени свободы в принятии решений.

- центры затрат – подразделение (-я), которое контролирует только свои затраты. Это типичные подразделения, которые не имеют прямого выхода на внешний рынок (например, отдел производства) Задача центра затрат состоит в минимизации затрат при заданном выпуске. Их деятельность оценивается величиной отклонений фактических затрат от плановых.

- центры расходов – к ним относятся подразделения, для которых сложно установить зависимость между затратами и результатами. Например, в центральном управлении или отделе исследований. Управление центрами расходов осуществляется на основе утверждения бюджета расходов, при этом оценка результатов возможна только в среднесрочной или долгосрочной перспективе. Затраты оцениваются количеством патентов или инноваций.

- центры инвестиций – подразделение (-я), которое контролирует затраты, доходы и инвестиции. Оно отвечает за использование собственного и заемного капитала, располагает полной автономией в управлении всеми или частью активов компании. Деятельность Центра инвестиций часто оценивается по показателю Return on investment (ROI - доход на инвестированный капитал, прибыль на инвестированный капитал, окупаемость).

- центры доходов – подразделение (-я), которое контролирует только свои доходы. Оно несет ответственность только за выручку и не отвечает за затраты. Объем их полномочий ограничен теми решениями, которые влияют на размер выручки от продаж в рамках установленной зависимости “издержки–выручка”. Результативность деятельности центра доходов оценивается на основе достигнутого оборота или маржи прибыли. Создание центра доходов имеет своей целью увеличение оборота и оптимизацию продаж компании.²⁶

Чем больше продуктов производит фирма, тем больше будет центров ответственности, тем сложнее становится управление экономикой всей организации. Однако, деление фирмы на центры прибыли/затрат и т.д. можно скорее назвать условным, ибо на практике границы между ними достаточно размыты. Чаще всего в компании существуют профит центры и один-два центра расходов.

Выделение центров ответственности позволяет:

1. Сократить время, необходимое для принятия решений, а значит повысить скорость реагирования на потребности клиентов
2. Вести точный учет затрат по продуктам и процессам
3. Учитывать доходы. (Каждый центр знает, сколько он заработал денег)
4. Оценить результаты деятельности подразделений, т.е. насколько эффективно работают все бизнес-единицы

Выделение центров ответственности требует:

1. Создания системы финансового планирования – утверждения формы внутрифирменной отчетности, совершенствования бухгалтерского учета.
2. Психологической и профессиональной подготовки персонала. Во-первых, люди должны понимать, что они делают и какое значение имеет их работа для всей фирмы. А, во-вторых, они должны быть способны «расти и развиваться» вместе с организацией.
3. Установки новой информационной системы. Необходимо кардинальное изменение всей системы информационного менеджмента организации: принципиально новым становится не только объем информации, но ее содержание и пользователи²⁷.

Важно отметить, что система центра ответственности строится на основе существующей организационной структуры, но не обязательно полностью совпадает  с ней.

Проблема делегирования полномочий центрам ответственности

В реальности каждое подразделение производит много продуктов, реализует их на разных рынках и располагает множеством альтернатив по использованию своих ресурсов и для успешного функционирования вынуждено быстро реагировать на изменение внешней среды бизнеса. Таким образом, отношения между подразделениями представляются очень сложными и являются источником конфликтов. Возникает вопрос об определении полномочий каждого центра ответственности.

Для иллюстрации рассмотрим решение  типа «производить « покупать» (П–П).

В таблице приведены факторы, определяющие степень децентрализации при принятии решения «производить – покупать» (см. Таб. 1).

Отметим, что программное  обеспечение в основном поддерживает учет по профит-центрам.

 

Децентрализация	Централизация
Доступные альтернативы
·  наличие внутреннего рынка ·  активы подразделения много-функциональны	·  отсутствие внешнего рынка ·  активы подразделения имеют специфическое использование
Полномочия
·  свобода использования внешних рынков	·  отсутствие разрешения высшего менеджмента использовать рынок ·  отсутствие разрешения высшего ·  менеджмента менять назначение ·  использования активов
Информационные потоки
·  свобода в установлении трансфертных цен ·  отсутствие предоставления информации высшему менеджменту	·  высший менеджмент устанавливает трансфертные цены ·  полное предоставление информации высшему менеджменту
Лицо, принимающее решение
·  менеджер подразделения	·  высший менеджмент

Таблица 1. Принятие решения «производить – покупать» в централизованных и децентрализованных компаниях

 

Три аспекта важны при принятии решений «П – П»: доступность  альтернатив, полномочия и потребность  высших менеджеров в получении детальной  информации о деятельности подразделений. Все это и определяет степень делегирования.

Доступность альтернатив. Само существование альтернатив вести торговлю на внешнем рынке позволяет менеджеру подразделения реализовывать продукт (услугу), продаваемый внутри фирмы, за ее пределами. При отсутствии внешнего рынка возможно изменение назначения ресурсов²⁸. Однако, это предполагает отсутствие их специфичности.

Полномочия. Обычно вопрос о реализации на внешнем рынке или организации внутренней торговли является вопросом степени. В одних фирмах требуется согласие высшего руководства, прежде чем действовать на внешнем рынке, в других разрешено реализовывать за пределами компании, скажем, до 30% произведенных полуфабрикатов. Право выхода на внешний рынок мобилизует конкурентные силы фирмы и создает ориентир для оценки деятельности подразделений. Однако существует опасность того, что положительные моменты интеграции будут сведены на нет, при этом информацией о продуктах компании могут воспользуются ее конкуренты. В итоге, степень полномочий менеджеров подразделений определяет динамику решений «П – П».²⁹

Проблема делегирования полномочий центрам ответственности в системе  трансфертного ценообразования  очень тесно связана с организацией единого информационного пространства фирмы. Существование которого, предполагает эффективную организацию системы информационно–управляющих потоков, обеспечивающую быстрый и своевременный обмен информацией, в частности, мобильную систему информированности об изменениях в структуре трансфертных цен.

 

2. ГЛАВА 3. ТРАНСФЕРТНОЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ В ТНК АВТОМОБИЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ США

 

Прогресс автомобилестроения в  промышленно развитых странах мира служит в известной мере показателем  состояния других отраслей, в первую очередь черной и цветной металлургии, металлообрабатывающей, химической, резинотехнической, производства конструкционных материалов, текстиля и др. Увеличение спроса на автомобили приводит к росту потребности в продукции данных отраслей, а его снижение вызывает задержки с выдачей заработной платы, закрытие цехов и заводов, безработицу на предприятиях, поставляющих продукцию производителям автомобилей. Отсюда и особое внимание правительств к состоянию и прогрессу автомобильной промышленности и сопряженных с ней отраслей.

В России по этому поводу даются весьма спорные оценки. По мнению одних  специалистов, автомобилестроение находится в упадке, другие считают, что еще рано говорить о его критическом состоянии, поскольку продукция находит потребителя. В любом случае вопрос имеет отношение к системе управления и, в частности, политике цен. Целесообразно в связи с этим познакомиться с опытом США, крупнейшего производителя автомобилей во всем мире. Он менее всего, на наш взгляд, изучен в сфере трансфертного ценообразования в упомянутой отрасли.

3.1 Условия  ценообразования и определение  трансфертных цен

 

В практике американских компаний прослеживается следующая последовательность действий при определении цены: постановка задачи; выявление спроса; оценка производственных издержек; анализ цен конкурентов; выбор метода ценообразования.

Некоторые фирмы (например, компания Ford) уделяют большое внимание анализу цен конкурентов, требующему подчас весьма существенных затрат. Известно, что компания иногда закупает автомобили конкурентов, чтобы затем разобрать их, определить и сравнить с собственными цены этих деталей с учетом сопоставимого уровня качества. При этом изучаются всевозможные нововведения и усовершенствования производства.

Применяются и не совсем корректные методы  ценообразования. Ряд фирм традиционно производит весьма дорогие и престижные вещи, в том числе и элитные автомобили. И хотя качество последних не всегда соответствует стоимости, высокая цена создает эффект якобы очень высокого качества. Это так называемая тактика "снятия сливок" ("price- skimming"), которая давно используется и при назначении цен на новые товары.

Не менее широко применяется  и "проникающее ценообразование" ("penetration"), когда для стимулирования первоначального спроса устанавливается  низкая цена на вводимый на рынок продукт. В зависимости от роста спроса она повышается

Политика цен в автомобильной промышленности США зависит от ряда факторов, главным образом от того, сколько закупается разного рода комплектующих изделий, материалов и услуг на стороне. У компании General Motors в 60-х годах доля таких закупок в общих издержках составляла примерно 60%. У компаний меньшего размера она существенно ниже. Трудно, однако, точно определить, какой она должна быть в крупных, средних и мелких фирмах, так как многое зависит от конкретных условий производства, наличия длительных связей с поставщиками, удаленности филиалов или подразделений от места сборки и т.п. У японских фирм эта доля в целом значительно больше американских³⁰.