Автор работы: Пользователь скрыл имя, 04 Декабря 2013 в 12:59, курсовая работа
Международные корпорации в современном мире являются важнейшим элементом развития мировой экономики и международных экономических отношений. Международные монополии появились еще в начале XX века в форме картелей, деливших рынки сбыта, между компаниями стран-участниц.
Формирование этих сложных по своей структуре финансово-промышленных объединений объясняется глубоким взаимопроникновением различных видов хозяйственной деятельности, объединенных воспроизводственными процессами. Интенсивное развитие транснациональных корпораций (ТНК) отражает обострение международной конкуренции и углубление международного разделения труда (МРТ).
Для определения цен на изделия, производимые внутри и закупаемые вне фирмы, подсчитываются самые различные статьи расходов (прямые затраты, капиталовложения, накладные издержки и т.д.), которые затем сравниваются с такого рода данными у наиболее эффективного конкурента.
Значительные трудности при определении трансфертных цен вызывает правильное распределение ответственности и полномочий "центров прибыли" (т.е. относительно независимых или хозрасчетных подразделений, обеспечивающих получение прибыли).
Трудности могут возникать из-за увеличения числа «центров прибыли», объема передаваемых изделий, поскольку расширяется фронт учетной работы. Покупки же на стороне зачастую ведут к убыткам компании в целом.
С рядом проблем столкнулась американская компания «Thunderbolt, которая является крупным поставщиком изделий для легковых автомобилей, автобусов и грузовиков. "Центры прибыли" созданы в этой компании в 1964 г., когда она имела только 2 завода с собственными продуктовыми линиями. Управляющие могли сравнительно легко контролировать работу заводов. В 1972 г. число "центров прибыли" выросло до шести с 4-мя заводами и продуктовыми линиями. Однако не все имели крепкие партнерские связи. Выяснилось, что управляющие не в состоянии контролировать ни ассортимент производимой продукции, ни ее объем, ни трансфертные цены. Наблюдались даже случаи, когда управляющие, которые плохо работали, добивались тем не менее хорошей прибыльности. Имела место и обратная картина.
Управляющие часто возражали против навязываемого им ассортимента продукции, неправильно подсчитанных трансфертных цен или занижения объема производства. Измерение прибылей, получаемых отдельными "центрами", не выглядело справедливым. Продукция, передаваемая от производственных отделений сбытовым, не имела реальной рыночной цены, вследствие чего трансфертные цены были фиктивными. Кроме того, производственные отделения могли повысить прибыль, расширяя продуктовые линии, не думая о трудностях сбытовых подразделений при размещении запасов, обработке дополнительного количества продукции и т.п. Все это подтолкнуло к отказу от практики "центров прибыли" и установления трансфертных цен.
Каждый завод должен был рассматриваться как "центр затрат" и компания предпочла ввести систему гибкого финансового бюджета. Работа же подразделений должна измеряться путем учета отклонений от утверждаемого бюджета. Каждому управляющему следует отвечать только за продукцию, которую он контролирует. Было принято решение о том, чтобы управляющих заводами ежемесячно знакомить с финансовыми делами фирмы. Так легче мотивировать и согласовывать их действия с интересами компании в целом.
Основной причиной введения в производственных подразделениях (на заводах) "центров прибыли" было падение выручки компании и ухудшение ее конкурентной позиции. Это способствовало расширению взглядов управляющих и их непосредственных подчиненных на характер бизнеса, повышению их ответственности.31
В связи с дальнейшим усложнением производства, неясной формой ответственности "центров прибыли", акцентом скорее на снижение издержек (особенно в сфере производства, хранения и погрузочно-разгрузочных работ), чем на рост прибыли, а также в связи со снижением ответственности руководителей заводов за сбыт продукции на рынке такие "центры" пришлось передать в сферу сбыта. Перемещение готовых продуктов стало естественным. Связи с рынком вне фирмы стали ограничиваться высшим управлением компании. Передача продукции внутри фирмы стала оцениваться на основе издержек производства с некоторой надбавкой на прибыль, поскольку рыночные цены были недоступны. Главным управлением компании устанавливался уровень стандартных издержек, на которые, однако, оказывало существенное влияние изменение действительных издержек на заводах.
Подготовка финансовых смет о прибыли на предстоящий финансовый год обычно начиналось во втором полугодии. Объединенные финансовые средства компании распределялись по месяцам. На первом этапе ожидаемые продажи за месяц прогнозировались группами сбыта в зависимости от спроса, общих тенденций в промышленности и состояния экономики. Прогнозы делались достаточно подробно по отдельным предметам выпуска, и принимались в расчет ассортимент изделий и появление новой продукции.
Оценки и выводы прогнозов рассматривались
в главном управлении компании и
при необходимости
Каждый управляющий "центром прибыли" теперь отвечал за достижение своей финансовой прибыли. Однако его деятельность оценивалась не только по этому показателю, но и по доходу на капиталовложения.
Из всего сказанного неправильно было бы сделать вывод о том, что концепция "центров прибыли" ошибочна. Многие компании, использующие "центры прибыли", добивались сравнительно неплохих результатов. И повод для размышлений российским предпринимателям здесь есть.
Весьма неясным для руководителей многих фирм США остается учет запасов. На кого, в частности, должны падать издержки хранения запасов готовой продукции – на завод, который ее производит? или хранит?
Во многих компаниях распределение связанных с этим расходов носит зачастую произвольный характер. В сущности, управляющие заводов, к примеру в компании Thunderbolt, не имели полного контроля над факторами, влияющими на получаемую прибыль, объем производства. Группа проектирования производства указывала, сколько конкретно продукции они должны производить и какого ассортимента. Правда, управляющие заводов контролировали свои производственные затраты и, таким образом, отчасти могли контролировать полученную прибыль. Даже если стандартные издержки устанавливались главным управлением на все операции, управляющий завода мог уменьшить затраты на материалы, снижая уровень брака. К тому же управляющие осуществляли определенный контроль за качеством производимых изделий и услуг.
Далеко не все могла контролировать сбытовая группа фирмы, деятельность которой ориентирована в основном на продажу и закупку продуктов. Действия этой группы, например, в значительной мере зависели от конкуренции, числа автомобилей на дорогах, спроса на детали, которые должны быть заменены, и т.п. Сбытовая группа закупала продукты вне компании в том случае, если цены, устанавливаемые заводами, оказывались очень высокими или же их продукция не удовлетворяла необходимым требованиям.
В связи с множеством продуктов и наличием дополнительного рынка, на котором цены на ряд деталей устанавливались дилерами (или посредниками), а также с различиями в подходах к учету издержек в ряде компаний дополнительная прибыль на тот или иной продукт в существенной мере зависела от производственных издержек. Более того, некоторые детали могли даже приносить убытки или давать очень незначительную прибыль. Тем не менее фирма шла на это, так как рассчитывала, что совместное производство в конечном счете даст положительные результаты.
Сложности при определении трансфертных цен создают случаи неожиданного улучшения качества продукции в производственном отделении, к чему не готово отделение-покупатель. Так в одной автомобильной компании производственное отделение повысило качество задних осей, и в результате трансфертная цена на заднюю ось возросла на 12 долл. С этим не согласилось отделение-покупатель. Тем не менее, отделение-продуцент требовало от отделения-покупателя повышенную цену в связи с тем, что улучшение качества повлекло закупки нового оборудования, к чему, однако, не было готово отделение-покупатель.
Подобные споры решались либо вмешательством центрального управления компании, либо с помощью нейтрального посредника, либо посредством переговоров между представителями отделений.
Описанный опыт одной компании характерен и для других отраслей промышленности США, и особенно химической. Общий подход заключался в том, что руководство фирм, просчитавшись в установлении четкой ответственности "центров прибыли" в своих подразделениях и, столкнувшись с трудностями трансфертного ценообразования, вынуждено было в дальнейшем перейти к другим системам учета издержек.
Цены, по которым между взаимосвязанными
подразделениями
Чаще всего под трансфертными ценами подразумевают цены на продукцию, которая поставляется из одного подразделения ТНК в другое, находящееся за пределами страны.
С уверенностью можно отметить, что трансфертные цены используют в планировании и при осуществлении контроля, они являются элементом экономической политики ТНК. Как инструмент планирования трансфертные цены регулируют внутрикорпоративные хозяйственные связи, используемые в качестве инструмента контроля, — обеспечивают достижение плановых показателей по прибыли, снижение издержек производства и реализации продукции на всех этапах производства и движения товара к конечному потребителю. Немаловажную роль трансфертные цены играют в контроле за выполнением финансового плана. Кроме того, их широко используют в целях распределения ресурсов и прибыли внутри компании.
Трансфертные цены разрабатываются руководством ТНК на основе единой политики и выполняют специфические задачи, которые не характерны для обычного ценообразования.
К специфическим задачам трансфер
По результатам выполненной работы автором были сделаны следующие выводы:
Таким образом, система трансфертных цен является мощным, но достаточно сложным в применении инструментом финансового управления компанией. Внедрение системы позволяет получить ощутимый эффект, но требует взвешенного применения.