1.2.
Особые причины интернационализации туристского
бизнеса.
В туризме
выход компании за национальные границы
во многом предопределен своеобразием
туристского продукта. Как уже
отмечалось, он представляет собой набор
услуг и некоторых товаров, приобретаемых
туристом. Часть их соотносится со страной
происхождения туриста, другая - со странами
и регионами, лежащими на пути его следования
и пересекаемыми транзитом, третья - со
страной назначения. В табл. 56 показаны
расходы международного туриста в постатейном
и пространственном разрезах. Большая
их часть (47%) приходится на дестинацию.
Товары
и услуги, приобретаемые туристами,
являются комплементарными, т.е.
взаимодополняющими. Их следует
использовать совместно, чтобы
достичь необходимого результата.
Поставщик знает, что спрос
на его продукт означает спрос
и на остальные туристские
товары и услуги. Поэтому, во-первых,
каждый производитель, руководствуясь
мотивом максимизации прибыли,
стремится распространить свою
деятельность на другие сферы
туризма. Например, авиакомпании
могут увеличить свою долю
в туристских расходах путем
интеграции производства с 30-35
до 93% (11+35+47).
Во-вторых,
продажа инклюзив-туров, состоящих
из нескольких элементов, прежде всего
перевозки и размещения, приносит компании
дополнительные выгоды, в частности экономию
на маркетинге.
В-третьих,
фирмы, базирующиеся в странах-генераторах
туристских потоков, получают
конкурентные преимущества благодаря
хорошим знаниям туристского
спроса и тенденций на рынках
путешествий в этих странах
и пользуются ими при реализации
продуктов принимающих туристских
центров.
Предприятия
индустрии туризма расширяют
спектр своей деятельности, часто
не ставя перед собой прямой
цели увеличить собственные доли
на существующем рынке путешествий.
Усилия компаний направлены на
стимулирование дальнейшего развития
туризма в целом в расчете,
что оно приведет к появлению дополнительных
возможностей в исходных сферах их деятельности.
На практике это означает новые паевые
вложения в акции зарубежных фирм, заключение
неинвестиционных соглашений по управлению,
особенно популярных в туризме в последнее
время.
Инициатива
интернационализации производства
в туризме исходит в значительной
степени от стран-поставщиков
туристов, которым она приносит
наибольшие выгоды.
Большинство
ТНК в туризме базируются в
странах так называемой "Триады":
США - Западная Европа (Франция, Великобритания)
- Япония, а с недавнего времени
и в Сянгане (Гонконге). География
штаб-квартир ТНК подтверждает тот
факт, что интернационализация туристского
бизнеса берет начало в странах,
генерирующих туристские потоки и осуществляющих
зарубежное инвестирование.
2.
Транснациональные компании в гостиничном
хозяйстве
В международном
туризме процессы транснационализации
традиционно рассматриваются на примере
сектора размещения. В индустрии гостеприимства
особенности ТНК проявляются наиболее
отчетливо. Транснациональные компании
принимают вид гостиничных цепей, превратившихся
в заметное явление международной жизни.
Гостиничная
цепь представляет собой группу
отелей (два и более), имеющих общие
руководство, концепцию продвижения
продукта и торговую марку.
Формы присоединения отелей к
цепи различны. Это может быть
покупка предприятий размещения
гостиничной компанией, заключение
с ними франшизных договоров или
контрактов на управление. Наиболее консолидированными
и мощными считаются интегрированные
гостиничные цепи, состоящие из предприятий
- полноправных корпоративных членов.
Однако всемирному признанию и широкому
распространению гостиничные цепи обязаны
франчайзингу.
Франшиза,
по существу, означает прокат
торговой марки. Корпорация, в
частности гостиничная, предоставляет
предпринимателю право вести
собственное дело под ее вывеской,
но по единым стандартам. Она
оказывает содействие франшизополучателю
в осуществлении этой деятельности и контролирует
ее в целях сохранения своей репутации.
Отбор
потенциальных франшизополучателей -
процесс сложный. Каждая гостиничная компания
руководствуется при этом собственными
критериями. Часто в качестве обязательных
условий для заключения франшизного договора
выдвигаются минимальный размер предприятия
(50-150 мест), наличие ресторана, бара, собственной
прачечной, бассейна, помещений для проведения
совещаний, конференций. В американской
гостиничной цепи "Холидей Инн Уорлдуайд"
решающим является соответствие характеристик
здания отеля установленным корпорацией
стандартам. Однажды пройдя такой тест,
франшизополучатель может рассчитывать
на высокие прибыли.
Кроме
фирменной символики, головная
организация передает предпринимателю
апробированную методику ведения
бизнеса, включая ноу-хау, она
оказывает ему консультационную
поддержку и помощь в обучении
персонала, а также берет на
себя проведение рекламных кампаний.
Гостиничные корпорации подключают
своих членов к компьютерным
системам бронирования мест. В
свою очередь франшизополучатель
обязуется предоставлять клиентам набор
услуг определенного качества, соответствующего
торговой марке. Он платит корпорации
разовый вступительный взнос и сверх того
регулярно.
Система франшизных
отношений, несмотря на некоторые ограничения,
связанные с жестким контролем со стороны
корпорации, приносит очевидные преимущества
ее участникам. Компания-франшизодатель
быстро расширяет границы своего бизнеса
без больших капитальных и текущих затрат.
Посредством передачи фирменной символики
она может глубже проникнуть на мировой
рынок. Например, "Ай-Ти-Ти Шератон"
охватывала в 1997 г. 62 страны мира в Америке,
Европе, Африке, Азии и Тихоокеанском регионе,
на Ближнем Востоке.
Франшизополучателю
система помогает снизить риск, существующий
при создании новых производственных
единиц или изменении профиля старых,
благодаря опыту и технической информации
головной организации. Если среди вновь
созданных предприятий в США половина
прекращает свое существование через
2-3 года, а уже через 5 лет уровень банкротств
достигает 70%, то среди франшизных компаний
ежегодно закрываются только 4%.
Франчайзинг
сочетает финансовую и техническую
мощь крупной фирмы, мастерство, талант
и предприимчивость оператора с
гибкостью и маневренностью мелкого
предприятия. Этим объясняется его
успешное развитие.
В последнее
время классическая модель франчайзинга
претерпевает изменения. Раньше,
20 лет назад, гостиничные франшизные
компании представляли собой небольшие
закрытые фирмы, в которых франшизодатели
внимательно относились к франшизополучателям.
С тех пор франшизный бизнес значительно
расширился, появились крупные компании-посредники
между владельцами торговых марок и собственниками
отелей. Франшизодатели часто наделяют
эти компании эксклюзивными правами на
освоение какой-либо территории: подбор
франшизополучателей, управление ими,
выдача лицензий на занятие определенными
видами деятельности. В результате, франшизодатели
и франшизополучатели все больше отдалялись
друг от друга, а отношения между ними
становились жестче. К чему приводит подобная
практика, видно на примере индустрии
быстрого питания в США. Разногласия между
участниками франчайзинговой системы
принимают острые формы и периодически
перерастают в судебные разбирательства,
которые, как правило, проходят без привлечения
франшизодателя.
Главным
условием эффективной работы
франчайзинговой системы является плодотворное
сотрудничество всех заинтересованных
в ней сторон. Осознание этого очевидного
факта, хотя и не без труда, начинает приходить.
Складывается единственно правильная
рабочая философия - "если мой франшизополучатель
удовлетворен, то и мои дела идут лучше".
Установлению
ровных взаимовыгодных отношений
способствует рыночная ситуация.
Специалисты прогнозируют в ближайшем
будущем после периода спада
дальнейшее расширение франшизного
бизнеса. Причем количество франшизодателей
может превысить число потенциальных
франшизополучателей, особенно на таком
сегменте рынка, как отели две - три звезды.
Здесь конкуренция между торговыми марками
обещает быть очень сильной.
Наиболее
продвинутой в части франчайзинга
является индустрия гостеприимства
США. Такая крупная гостиничная
корпорация, как "Хоспитэлити Франчайз
Системе", не имеет собственных отелей,
а объединяет их на условиях франшизы.
В других американских гостиничных цепях,
осуществляющих мощнейшую экспансию на
мировом рынке размещения, также преобладают
франшизные предприятия. В США франшиза
рассматривается в качестве магистрального
пути развития индустрии гостеприимства.
В 1995 г. 63% номерного фонда этой страны
было охвачено франчайзинговой системой.
В отличие
от США в Европе большее
распространение получила практика
подписания контрактов на управление.
Контракт
на управление заключается между
владельцем отеля и компанией,
специализирующейся в гостиничном
менеджменте, - оператором. В ситуации,
когда собственник не имеет
опыта или желания осуществлять
менеджерские функции, но стремится
получать доход с вложенных
средств, он передает свое предприятие
в профессиональное управление.
По контракту владелец обязуется
не вмешиваться в процесс управления
и несет все текущие расходы,
а также финансовые и операционные
риски, вытекающие из права
собственности. Другая сторона,
оператор, вступает в управление
гостиницей без приобретения
каких-либо прав на нее. Его
финансовая ответственность ограничена.
За предоставляемые услуги он получает
гарантированное вознаграждение.
В настоящее
время гостиничное хозяйство
мира переживает переломный период. Происходит
структурная перестройка сектора,
меняются формы организации и
управления производством, модели организации
транснациональной деятельности.
На протяжении
трех десятилетий самой эффективной
моделью считалась американская,
которая оказала сильное влияние
на развитие гостиничного бизнеса.
Она использовала принципы системы
поточно-массового производства, впервые
внедренной на автозаводах Г.
Форда в США. Эта система
основана на применении стандартизации,
типизации и конвейеризации производственных
процессов. В гостиничном хозяйстве
американская модель организации
поточно-массового производства
нашла проявление в высшей
степени стандартизованных национально
ориентированных средствах размещения.
Их сеть стремительно расширялась
благодаря таким гостиничным
компаниям, как "Холидей Инн",
"Бест Уэстерн Мотель", "Ховард
Джонсон" и др.
К 50-60-м
годам XX в. американская модель
организации гостиничного бизнеса
достигает своего расцвета. Ее
характерные черты и преимущества
становятся очевидными туристам,
прежде всего из США. Один
из участников торжественного
открытия в 1955 г. отеля "Истамбул
Хилтон", входящего в гостиничную цепь
"Хилтон Хоутелз", вспоминал: "Когда
мы прилетели в Истамбул излишне говорить,
что мы все окунулись в глубокую старину,
романтику и таинственность этого древнего
города Я почувствовал, что этот город
"Золотого рога" был гигантским пространством,
разместившим у себя маленькую частицу
Америки. На открытии Конрад Хилтон сказал,
что каждый из его отелей - Америка в миниатюре".
Американская
модель была основана на жестких
административных методах управления.
Работники отелей имели узкую
специализацию. Все их действия
определялись инструкциями и
непосредственными указаниями руководства,
благодаря которым обеспечивалась
четкая отлаженная работа производственной
системы. Гостиничные менеджеры
из Великобритании, изучавшие американские
подходы к организации труда,
отмечали эффективность применения
стандартных методов работы. Они
обратили внимание также на
принципиально отличный стиль
работы американских коллег, постоянно
ведущих счет прибылей и убытков.
Позднее этот принцип работы
был заимствован европейцами.
В новых
рыночных условиях обезличенно-конвейерной
производственной системе не хватило
гибкости. Она оказалась слишком инерционна.
Американские ТНК были неспособны быстро
реагировать на постоянно меняющиеся
потребительские запросы.
Кризис
американской модели организации
и управления гостиничным бизнесом
проявляется в разных формах.
На мировой рынок вышли японские,
британские, сянганские (гонконгские),
скандинавские и французские операторы,
которые потеснили американские компании.
Наиболее показательно в этом отношении
становление французской группы "Аккор",
которая выросла с 45 отелей в 1978 г. до 263
в 1989 г. (на 484%), а в 1994 г. имела 2265 отелей
по всему миру. Кроме того, три ведущие
американские гостиничные цепи были проданы
британским компаниям. "Ходидей Корпорейшн"
уступила принадлежавшие ей акции "Холидей
Инн" британской компании "Басе Хоутелз
энд Рисортс", "Хилтон Интернешнл"
контролируется компанией "Лэдброукс",
гостиничная цепь "Интер-Континентл
Хоутелз энд Рисортс" была приобретена
"Гранд Метрополитэн", а затем продана
японской компании "Сейбу Сей-зон",
которая в 1998 г. ее перепродала "Басе
Хоутелз энд Рисортс".