Управление маркетингом фирмы

Этапы контроля за выполнением годовых планов маркетинга включают в себя следующие мероприятия:

1.         В него закладываются контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам;

2. Проведение замеров  показателей рыночной деятельности  фирмы;

3. Выявление причин серьезных  сбоев в деятельности фирмы;

4. Принятие мер по исправлению  положения и ликвидация разрывов  между целями и результатами.

В рамках стратегического  контроля фирме время от времени  необходимо проводить критические оценки маркетинговой эффективности в целом, переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь ревизией маркетинга – комплексным, системным, беспристрастным и регулярным исследованием маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдача рекомендаций относительного плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы.

Кроме перечисленных выше типов маркетингового контроля в  анализе действующей системы  управления маркетингом необходимо отдать должное и маркетинговому аспекту контролинга. Контролинг – это комплексная систематическая оценка всех сторон деятельности предприятия – фирмы, ее подразделений, руководителей и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявление отклонений и принятие безотлагательных и энергичных действий, чтобы намеченные планом рубежи были достигнуты при возможных отклонениях хозяйственных ситуаций [1].

Маркетинговая составляющая контролинга служит достижению всех поставленных фирмой целей в бизнесе. Изначально контролинг использовался для решения поставленных задач в рамках предприятия, ориентированного на прибыль. Практика показала, что фирма выживает на рынке, только действуя активно в сфере «персонал - фирмы» и «экономическая среда фирмы» на основе четкого плана. Поэтому в рамках контролинга уделяется особое внимание разработке программ совершенствования и развития персонала фирмы, постоянному росту их квалификации, а также планомерному улучшению внутренней среды фирмы, ее организации.

Контролинг, нацеленный на решение маркетинговых проблем, выступает эффективным средством управления на фирме. Задача контролера – при фактических расхождениях с планом привести в движение механизм, способный, несмотря на отклонения от намеченного, достигнуть цели. Сравнение реальных и плановых результатов осуществляется для своевременного определения места возникновения затруднений с реализацией плана и для обеспечения получения плановой прибыли и достижения других намеченных показателей с помощью регулирующих мероприятий.

Регулирующая деятельность контролинга – сигнализировать об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, другим отделам, подсказать им необходимые действия, помочь осуществить их для достижения плановых рубежей в целом.

Механизм контролинга основан на целом ряде принципов [1]:

1. Принцип движения и  торможения. Создание и сохранение  условий для успеха связано  с понятием «инновация». «Инновация»  - термин – фаворит в современной  экономической риторике, она как  «изменение и обновление» имеет  место при введении в работу  фирмы чего-то нового, прогрессивного. Контролинг обязан активно воздействовать на тех, кто тормозить процесс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы, особенно в сфере маркетинга;

2. Принцип своевременности.  Контролинг, как маркетинговая философия, ориентирован на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для фирмы. Способность к своевременному реагированию на изменение рынка зависит от временного интервала между возникновением нового шанса и риска и конкретными действиями, а также от времени, необходимого для выработки изменения плана и его внедрение;

3. Принцип стратегического  сознания. Реализуется тогда, когда  любые решения и действия фирмы  принимаются с позиции соответствия  стратегическим программам. Соблюдение  этого подхода – важнейшая  задача контролера. Стратегическая  задача – фильтр, предотвращающий  реализацию оперативных решений  или модифицирующий их при  несоответствии их стратегическому  плану;

4. Принцип документации. Его цель – создание возможности  проверки того, соблюдались ли  цели и задачи стратегического  контролинга в действительности. Информация должна быть представлена в виде письменного сообщения, систематически, наиболее полно и наглядно.

Практика свидетельствует, что маркетинг – наиболее «больное»  место большинства российских предприятий. Проблема производства продукта уже  давно отошла на второй план, а способность  предприятия продавать произведенную  продукцию является наиболее важным индикатором для потенциальных  инвесторов [1].

Многие предприятия предпринимают  шаги к тому, чтобы реорганизовать или создать вновь систему  маркетинга предприятия. Какие же меры могут быть предприняты руководителями предприятия для повышения ее эффективности?

Учитывая, что некоторые  предприятия находятся в сложном  финансовом положении, ряд маркетологов (А. Идрисов) рекомендует в системе контроля деятельности начать с действий, которые не требуют значительных затрат. Обычно это меры организационно – управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффективность службы маркетинга и сбыта. Безусловно, было бы желательно провести детальное исследование рынка, определить потенциал различных групп потребителей, оценить возможности компании и конкурентные преимущества, а также разработать новую маркетинговую стратегию, учитывающую эти преимущества и потенциал рынка. Более эффективно эту работу можно провести с участием консультантов по управлению. Но перечисленные ниже шаги могут быть проделаны предприятием и без посторонней помощи.

Для анализа эффективности  управления маркетингом на конкретном предприятии необходимо:

1. Оценить, какое положение  на предприятии занимает директор  по маркетингу (маркетингу и сбыту). Если на предприятии таких  управляющих несколько, определить  одного, который будет обладать  не только исчерпывающими полномочиями, но и нести всю полноту ответственности  за результаты деятельности компании  на рынке. Обычно менеджер, ответственный  за маркетинг и сбыт, является  вторым после генерального директора  человеком в управляющей команде  предприятия.

2. Проанализировать, кто  и как выполняет на предприятии  следующие функции:

Функции	Описание
Разработка стратегии	Определение направлений  совершенствования старой и разработки новой продукции. Определение ключевых потребителей и сбытовой политики.
Исследования рынка	Анализ сбыта продукции. Исследование рынков. Определение наиболее привлекательных рынков сбыта.
Продвижение продукции на рынок	Выставки, презентации. Реклама. Стимулирование спроса.
Сбыт конечным потребителям	Прямые контакты с покупателями (телефонные звонки, личные посещения). Определение реакции потребителей на продукцию предприятия.
Сбыт посредникам	Контакты с посредниками (телефонные звонки, личные посещения). Определение реакции посредников  на продукцию предприятия.
Административная поддержка  сбыта	Обработка информации о сбыте  продукции или услуг. Материально  – техническая поддержка сбыта.
Логистика	Управление доставкой  и хранением продукции.
Управление платежами	Контроль платежей, управление дебиторской задолженностью
Юридические вопросы (контрактация)	Подготовка контрактов и  других юридических документов, связанных  со сбытом продукции или услуг  предприятия.

Необходимо назначение ответственных  за выполнение данных функций, наделение  их полномочиями и ресурсами, определение  критерий оценки их работы и ответственности. Система вознаграждения сотрудников  подразделения маркетинга и сбыта  должна быть связана с результатами деятельности компании на рынке.

3. Описать продукты или  услуги, предоставляемых предприятием:

- наименование продукта;

- преимущества и недостатки;

- важнейшие конкурентные  преимущества.

4. Определить потребителей  предприятия (целевые группы потребителей) и оценить потенциал каждой  целевой группы потребителей  согласно таблицы:

Продукт	А	Б
Потребитель 1	Высокий	Средний
Потребитель 2	Средний	Низкий
Потребитель 3	Высокий	Высокий

5. Сформулировать для  каждой целевой группы потребителей  ответы на следующие вопросы:

- причины, по которым  клиенты покупают продукты или  услуги предприятия;

- причины, по которым  клиенты отказываются от покупки  продуктов или услуг предприятия;

- описать способы продвижения  продукции целевым группам потребителей, определить наиболее эффективные  из них;

- проанализировать ценовую  политику предприятия, как цены  на продукцию предприятия отличаются  от цен конкурентов;

- проанализировать систему  скидок с учетом системы дистрибьюции продукции;

- оценить вклад каждого  продукта в покрытие общих  издержек предприятия;

- определить типичные  размеры сделок (крупные, средние,  малые) и их объемы в денежном  и натуральном выражении;

- определить приоритеты, сконцентрировать свои усилия  и ресурсы только на тех  продуктах, которые вносят наиболее  значительный вклад в покрытие  общих затрат и только на  тех целевых группах потребителей  продукции, которые имеют наивысший  потенциал;

- определить точку безубыточности  предприятия (минимальный допустимый  объем продаж) в денежном выражении;

- рассчитать индивидуальный  план продаж для каждого сотрудника;

- определить минимальное  количество сделок, которое должно  совершать компания за отчетный  период;

- проанализировать эффективность  работы отдела продаж: какое количество  контактов устанавливается ежемесячно, какое количество клиентов покупает  продукцию и на какую сумму;

- определить количество  контактов, которое должна обеспечить  компания для того, чтобы достичь  необходимого объема продаж;

- определить количество  контактов и клиентов, которое  должен обеспечить один сотрудник  отдела продаж;

- определить такую систему  мотивации персонала, которая  будет ориентировать сотрудников  службы маркетинга и сбыта  на достижение результатов;

- проанализировать, чем занимаются  сотрудники службы маркетинга  и сбыта в течении рабочего дня;

- с учетом данных анализа  выполнения задач и функций  определить состав и количество  сотрудников отдела маркетинга  и сбыта;

- проанализировать процесс  продаж и определить критические  стадии (поиск контактов или доведение  информации до клиентов, инициирование  интереса, определение потребностей  клиента, подготовка предложения,  получение оплаты). Которые требуют  совершенствования;

6. Разработать план маркетинга, в котором отразить:

- какие продукты продавать  и кому;

- ценовая политика;

- система распределения;

- методы продвижения продукции,  как предприятие будет информировать  клиентов о своих продуктах  и услугах.

7. Определить план продаж  и другие показатели, по которым  будет оценены результаты деятельности  подразделения маркетинга и сбыта.

Для большей эффективности  процесса продаж служба маркетинга должна регулярно представлять в отдел  продаж разработанные программы  маркетинговых «атак», ориентированные  на целевые группы потребителей.

Несмотря на то, что представленный выше перечень задач выглядит внушительно, это только начало на пути создания эффективной службы маркетинга и  сбыта, но без их реализации вряд ли можно добиться успеха на рынке.

4. Совершенствование системы управления маркетингом 

 

Происходящее в последние  десятилетия глубокое внедрение  маркетинга, его принципов и методов  в деятельность хозяйственных единиц коренным образом преобразует ее. Наиболее значимое, преобразующее воздействие  оказывает маркетинг на хозяйственные  организации, их политику, практику, организационно – управленческие формы, методы деятельности, а в конечном итоге – на эффективность  и прибыльность в том случае, если он является началом, а отнюдь не окончанием делового цикла фирмы.

Вся современная мировая  практика подтверждает правоту вывода, сделанного известным американским экономистом П. Дракером: «Необходимо поставить специалиста по маркетингу в начале, а не в конце производственного процесса и интегрировать маркетинг в каждую фазу бизнеса… Маркетинг должен оказывать воздействие на проектирование, планирование выпуска, экономический анализ, ровно как и на распределение, сбыт и предоставление услуг по продукту» [4].