Управление маркетингом фирмы

Разумеется, после нормализации экономической ситуации необходимость  в подобного рода «оболочечных» фирмах отпадает, но, как показывает зарубежная практика, они найдут новые области применения.

Таблица 4.

Концепции традиционной и  новой организации

Концепция традиционной организации

Концепция новой организации

1. Ориентация на оперативные  вопросы 2. Ориентация на стабильность 3. Технологический императив 4. Важнейший ресурс –  техника 5. Максимальное дробление  работ, простые и узкие специальности 6. Внешний контроль (руководители, штат контролеров, формальные  процедуры) 7. Пирамидальная и жесткая  организационная структура, развитие  вертикальных связей («подчинение  - руководство») 8. Автократический стиль  управления 9. Конкуренция, амбиции 10. Низкая заинтересованность  работников организации в успехе 11. Действие только в  интересах организации или ее  подразделений 12. Низкая склонность к  риску или его боязнь

1. Ориентация на стратегию 2. Ориентация на своевременную  адаптацию к изменениям во  внешней среде и воздействие  на внешнюю среду 3. Организационный императив 4. Важнейший ресурс –  люди 5. Оптимальная группировка  работ, широкие многоаспектные специальности 6. Самоконтроль (саморегулирующие  системы), самодисциплина 7. «Плоская» и гибкая  организационная структура, развитие  горизонтальных связей, обеспечивающих эффективное взаимодействие подразделений и сотрудников 8. Демократический стиль  управления, основанный на заинтересованности  всех работников в общем успехе  организации 9. Сотрудничество, коллегиальность 10. Высокая заинтересованность  работников организации в общем  успехе 11. Действие в интересах  не только организации, но и  общества 12. Ориентация на инновации  и связанная с этим склонность  к риску

Традиционная организация  возникает в условиях стандартной  технологии и слабых изменений внешней  среды. Новая организация – это  реакция на непрерывно развивающиеся  технологии и быстрые, нередко радикальные, изменения внешней среды, вызывающие необходимость экспериментировать, творить в условиях повышенного  хозяйственного рынка; поскольку сугубо административное управление стало  неэффективным, требуется гибкое управление с привлечением менеджера, имеющего творческое мышление.

Как следует из схемы, поглощения, объединения и слияния затронули  за сравнительно небольшой период большую  часть мирового автомобилестроения. Причины этого – стремление компаний отрасли усилить свои позиции  на рынке, повысить конкурентоспособность, обеспечить перспективы своего развития, увеличить прибыль.

Сохраняя приоритет автомобильного бизнеса в своей деятельности, ведущие автомобильные компании стремятся диверсифицировать ее, чтобы застраховать себя от возможной  неудачи в секторе автомобилестроения. Например, источниками прибыли концерна «Фиат» в 1995 году были следующие секторы (в %): автомобили – 42,1, промышленное оборудование – 12,3, сельскохозяйственные машины – 9,6, комплектующие изделия и запчасти для автомобилей – 6,9. финансовая деятельность – 4,9, и др.

  

 
 

Рис. 9. Основные структурные  поглощения, объединения и слияния  в мировом автомобилестроении после 1985 года

Хотя основные организационно – управленческие структуры ведущих  автомобильных компаний за последнее  десятилетие не претерпели принципиальных изменений и традиционные в этой отрасли линейно – функциональные структуры по-прежнему преобладают, тем не менее систематически происходит определенная модернизация структур, отражающая изменения и в положении и характере деятельности компаний, и в рыночной и экономической среде в целом. Например, компания «Форд» реорганизует свою деятельность, создавая «переходную» матричную структуру управления (проект 2000 года), которая, по расчетам, позволить снизить производственные расходы на 2 – 3 миллиардов долларов в год.

Многие автомобильные  компании, включая «Форд», создают  «буферные» структуры, принимающие  на себя удары рыночной стихии и  одновременно являющиеся гибкими инновационными центрами, позволяющими адаптировать производство к меняющимся требованиям  рынка. Главная их задача – обеспечение  ритмичности, стабильности, целенаправленности работы производственных подразделений  и, следовательно, способствование  реализации их конкурентных преимуществ.

«Буферные» структуры  создаются путем выделения из традиционных линейно – функциональных структур производственных отделений, служб маркетинга, сбыта, рекламы, гарантийного обслуживания (а иногда и материально  – технического снабжения) в самостоятельную  функциональную группу, первому должностному лицу или его заместителю и  ответственную за своевременную  и адекватную реакцию на рыночные изменения и действия конкурентов. Выполнение этой группой функции  «фильтра» и одновременно «буфера» позволяет не только создавать условия  для стабильной работы производства, но и своевременно формировать новые  цели и задачи исходя из перспективных  требований рынка.

Необходимость создания «буферных» структур и рыночной ориентации генеральной  схемы управления автомобильными компаниями обусловлена тем, что при наличии  линейно – функциональной структуры  управления, сочетающейся с предметным (товарным) подходом, невозможно организовать систематическое получение информации о состоянии и динамике рынка, покупательском поведении потребителей. Причина этого – отсутствие в генеральных схемах управления систем налаженных связей с рыночной средой и неправильная ориентация отношений соподчиненности. Подразделения, непосредственно занятые продвижением и реализацией автомобилей, входят в состав линейно – функциональной структуры и подчиняются одному из ее руководителей (обычно заместителю генерального директора по экономике), что сужает их возможности, не позволяя полностью отслеживать жизненный цикл товара. Маркетинг же фирмы предполагает обязательное наличие системы обратной связи и контроля рыночной информации, что указывается в рекомендациях по применению ГОСТ 40.9001–88 (ИСО 9001-87), ГОСТ 40.9002–88 (ИСО 9002-87) и ГОСТ 40.9003–88 (ИСО 9003-87).

В силу указанного и требуется  вынести за пределы основной структуры  предприятия часть маркетинговых  функций – в первую очередь  реализацию товара и получение покупательского  спроса потребителей, поскольку именно этот блок процедур маркетинга позволяет  правильно ориентировать весь процесс  создания товаров.

Таблица 5

Функции маркетинга	Роль штаб-квартиры
	Не проявляет инициативы	Способствует взаимному  обогащению идеями	Настаивает на стандартизации	Принимает решение	Обязывает внедрять стандартизацию
Разработка стратегий  маркетинга			+	+
Выбор сегментов рынка			+	+
Определение характеристик  продукта				+
Определение марки продукта			+	+
Упаковка					+
Распределение		+
Стимулирование сбыта		+
Стимулирование потребителей		+
Реклама			+	+

Таблица 6.

Вид деятельности	Адаптация к конкретным рынкам		Стандартизация
	Полная	Частичная	Частичная	Полная
Дизайн			+
Марка продукта			+
Выбор рыночных сегментов		+
Упаковка			+
Реклама		+
Ценообразование		+
Распределение	+
Стимулирование продаж	+
Сервисное обслуживание потребителей	+

 

 

«Оболочечная» (пустотелая) фирма

Функция общего управления процессом

Внешнеорганизационные рамки

Исследования и разработки

Производство

Маркетинг

Сбыт

Сервис

Рис. 10. Принципиальная схема  перераспределения функций «оболочечной»  фирмы

В 80-е годы в западных странах  появилась и начинает распространятся новая форма хозяйственной деятельности: организация (фирма) передает часть своих бизнес-функций, прежде всего производственных, на контрактной основе сторонним подрядчикам; «оболочечная» фирма берет на себя издержки производителя, связанные с формированием ассортимента производимых товаров, форм и методов их реализации, нахождением целевых групп покупателей и т.п. – так называемые трансакционные издержки.

В соответствии с принципом  «вынесения функции за организационные  пределы» «оболочечные» (пустотелые) фирмы  оставляют за собой лишь общую  функцию управления всем процессом  – от разработки идеи нового товара до продажи его конечному потребителю.

Как показывает практика, можно  успешно продвигать товар на рынке  под своей маркой, не имея не только собственной производственной базы, но и отделов сбыта, рекламы, обслуживания и др. Например, американская фирма  «Льюис Гэлоб тойз Инк.», относящаяся к числу «оболочечных», лишь за 1981 – 1985 годы увеличила объем продаж в 10 раз. Непосредственно в фирме работало 115 сотрудников [4]. Независимые дизайнерские и инжиниринговые фирмы разрабатывали для «Гэлоб» игрушки, производства и упаковка которых были переданы на контрактной основе фирмам из Гонконга. Произведенные товары импортировались в США для сбыта через независимых дистрибьюторов. Сама же фирма «Льюис Гэлоб тойз Инк.» даже не занималась бухгалтерскими операциями, а продавала поступающие неоплачиваемые счета факторинговой компании, которая также отвечала за кредитную политику «оболочечной» фирмы. Американские фирмы, занимающиеся производством игрушек, обуви, одежды, спортивных товаров, зачастую являются «оболочечными».

Вынесение традиционных функций  фирмы – товаропроизводителя  за внутриорганизационные рамки  привело к тому, что такая фирма, являясь управляющей, имеет несколько  менеджеров, которые координируют работу сторонних подрядных организаций. Хотя существует широкий спектр возможных  переходных форм, заменяющих традиционную вертикально – интегрированную  компанию, тем не менее возникновении «оболочечных» фирм за последнее время стало массовым явлением. Не исключено, что такие фирмы станут типичной формой организации бизнеса уже в ближайшем будущем.

Первые оболочечные фирмы  появились и в России – например, фирма «Сити сайн», занимающаяся обувным бизнесом, одним из наиболее сложных и динамичных, где мода, а следовательно, и спрос меняются каждый сезон.

«Сити сайн» преодолевает эти сложности следующим образом. В Италии, по праву считающейся законодательницей обувной моды, приобретается дизайнерская разработка, на основе которой создается собственная коллекция. На одной из небольших фабрик в Германии, Португалии, Бразилии или в Аргентине заказываются опытные образцы. После их тестирования и «подгонки» под российскую специфику (например, определение наиболее распространенного в России размера женской обуви) на той же фабрике заказывается партия женской обуви, сбываемая через дилерскую сеть «Сити сайн» и под ее торговой маркой.

Выбор фабрики определяется изменениями спроса: качественную кожаную  обувь предпочтительно заказывать в Германии, плетенную – в Бразилии и т.д. В настоящее время «Сити  сайн» сотрудничает с 25 фабриками в пяти странах мира.

Фирма «Найк Инк.», мировой лидер в производстве спортивной обуви, с момента своего образования в 1964 году постепенно передавала свои производственные функции на контрактной основе подрядчикам из развивающихся стран. Сегодня «Найк» является прежде всего исследовательской, дизайнерской и маркетинговой фирмой, имеющей возможность инвестировать большую часть прибыли в НИОКР и рекламу, а не в основной капитал.