Управление маркетингом на примере ОАО «Орехово-зуевский мясокомбинат»

Ориентация во времени определяет соотношение целей разного временного горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). Это позволяет знать не только результат, но и сроки его достижения.

 

Рис. 1.2. Соотношение целей фирмы во времени

 

Основными базовыми целями, исходя их опыта зарубежных фирм, являются: объем продаж, тепы роста (объем продаж или прибыли), доля на рынке, структура капитала, конкурентоспособность, использование ресурсов (прибыль на вложенный капитал, прибыль на суммарные затраты).

Выбор стратегии маркетинга.

Для реализации целей маркетинга формируется маркетинговая стратегия, которая самым тесным образом связана с общей стратегией. Стратегия маркетинга – принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижения поставленных целей. Стратегия разрабатывается на основе поставленных целей, прогноза долгосрочных перспектив развития рынка (рынков), анализ потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей предприятия. [19]

Разработка стратегии маркетинга – программно-целевой подход к деятельности предприятия. Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются:

Стратегия сегментации – углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса;

Стратегия диверсификации – освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто диверсификацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;

Стратегия интернационализации – освоение новых, зарубежных рынков.

В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут быть различными. Для их описания используются следующие стратегические определяющие:

1. пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);
2. знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);
3. степень обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);
4. отношение к конкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное);
5. отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства). [12]

Планирование программы маркетинга.

На этапе планирования идет выбор элементов маркетинга, которые объединяются в наиболее оптимальный, с точки зрения поставленных целей, комплекс («4 Р»), а также распределение финансовых средств в рамках бюджета маркетинга.

В зависимости от адресата программа маркетинга может быть для высшего руководства или низовых звеньев. Для высшего руководства программы коротки и сжаты, выделяют только наиболее важные направления последующей работы. Для низовых звеньев они детализированы, подробны и включают конкретные системы маркетинговых мероприятий.

По срокам маркетинговые программы могут быть краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

В зависимости от круга охватываемых задач программы делятся на обычные и целевые. Обычные предусматривают решение вопросов по всем направлениям маркетинговой деятельности фирмы. Целевые программы направлены на реализацию отдельно выделенной, особой задачи (например, разработку нового товара или освоения нового сегмента рынка).

Структура маркетинговых программ может быть различной, однако, суть ее, как правило, типичная.

Бюджет маркетинга.

Программа маркетинга не может быть реализована без соответствующего бюджета. В практике маркетинга используются различные методы определения бюджета маркетинга. Наиболее распространенные из них представлены на рис. 1.3.

 

Рис. 1.3. Методы определения бюджета маркетинга

 

Финансирование от возможностей осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить». Такой метод применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг. Абсолютная произвольность выделений конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и как следствие – невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности фирмы.

Метод фиксированного процента. Определение бюджета путем соответствия с прошлогодним процентом продаж, с уровнем предполагаемых продаж на следующий год. Это процент в основном основан на уровне продаж в целом по отрасли, на опыте компании или устанавливается произвольно.

Процент прибыли. Используется подобно методу «процента от продаж», за исключением того, что процентное выражение приобретает прибыль – за минувший год или предполагаемая на следующий год.

Метод соответствия конкуренту. Деньги распределяются в количестве, соответствующем затратам главных конкурентов. Иначе этот метод называется методом самообороны.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств.

Метод на основе целей и задач требует четкой системы точно сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках отдельных мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей.

Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив» маркетинговой стратегии.

Рассмотрим причины неудач в маркетинговом планировании.

Практика работы фирм на принципах маркетинга свидетельствует, что неудачи в маркетинговом планировании обусловлены в основном четырьмя группами причин, представленными на рис. 1.4.

 

Рис. 1.4. Основные причины неудач в маркетинговом планировании [7]

 

1.4 Система  маркетингового контроля

 

Деятельность любого предприятия направлена на достижение стоящих перед ним целей. Эти цели являются исходным моментом при разработке планов и программ маркетинга, процесс выполнения которых должен обеспечить точное продвижение к намеченным рубежам. Оценка же степени выполнения намеченных целей и программ обеспечивается при помощи системы маркетингового контроля.

Контроль маркетинга – постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга. Процесс контроля обычно протекает в 4 стадии:

1. установление плановых величин и стандартов – цели и нормы;
2. выяснение реальных значений показателей;
3. сравнение;
4. анализ результатов сравнения.

Система маркетингового контроля предполагает осуществление отдельных видов контроля, предназначенных для наблюдения и оценки эффективности деятельности фирмы, выявление всех недостатков и принятия соответствующих мер.

Контроль результатов направлен на установление совпадения или несовпадения основных запланированных показателей реально достигнутым результатам по экономическим (сбыт, доля рынка) и неэкономическим (отношение потребителей) критериям. Контроль может быть направлен как на комплекс маркетинга в целом, так и на отдельные составляющие его элементы.

В рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ информационной базы планирования, контроль цели и стратегии, мероприятий маркетинга, организационных процессов и структур.

Объектами ситуационного анализа являются рынок, предприятие, покупатели (физические и юридические лица), конкуренты. С помощью сегментирования рынка можно получить группы потребителей, более или менее однородные по интересующим предприятие характеристикам. В качестве критериев сегментирования обычно принимаются пол, возраст, семейное положение, профессия, доход (годовой, ежемесячный на члена семьи и т.д.), психологические особенности (мнения, впечатления), место проживания.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников помогают предприятию занять более прочную позицию на рынке. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением информации. Прежде всего, необходимо выявить конкурентов, которые оказывают или вероятно окажут значительное влияние на осуществление деятельности данного предприятия. Для определения конкурентов могут применяться следующие критерии.

1. Существующие прямые конкуренты – фирмы, производящие изделия, которые удовлетворяют одну и ту же потребность, а также товары-заменители».
2. Потенциальные конкуренты – это: 1) существующие предприятия, которые расширяют ассортимент или применяют новую технологию, совершенствуют продукцию, чтобы лучше удовлетворять потребности покупателя и в результате стать прямыми конкурентами; 2) новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Работу по данным о фирмах – конкурентах следует проводить систематически. При этом на практике необходимо использовать следующие методы: опрос отдельных лиц, вырезки из печатных источников, оформление специальных формуляров по конкурентам, сведение информации в доклады.

 

 

Глава 2. Управление маркетингом на предприятии ОАО «Орехово-зуевский мясокомбинат»

 

2.1 Характеристика  ОАО «Орехово-зуевский мясокомбинат»

 

ОАО «Орехово-зуевский мясокомбинат» один из крупнейших мясокомбинатов Московской области, история образования которого неразрывно связана с мануфактурой династии Морозовых, основавших в начале века бойню для обеспечения мясными продуктами своих рабочих.

В послереволюционные годы бойня перешла в ведение городского коммунального хозяйства, а в 1934 году предприятие получило своё сегодняшнее название «Орехово-зуевский мясокомбинат».

В 1971 году были отстроены новые производственные корпуса, а в 1997 проведено техническое перевооружение. На предприятии было установлено новое технологическое оборудование крупнейших мировых компаний. Обновление парка оборудования происходит и в наши дни.

В настоящее время предприятие выпускает более пятидесяти наименований колбас, деликатесов и полуфабрикатов. Большая часть продукции изготавливается по традиционным «ГОСТовским» рецептурам и отвечает самым изысканным вкусам покупателей. Высококвалифицированные специалисты технологической группы предприятия постоянно ведут работу над расширением ассортимента и улучшением качества продукции. В тесном сотрудничестве со специалистами ВНИИ мясной промышленности, научно-технологическими фирмами технологи нашего предприятия создают новые рецептуры с уникальными вкусовыми качествами.

Наличие собственной химико-биологической лаборатории позволяет производить ежедневный контроль выпускаемой продукции, что гарантирует поставку в торговую сеть только высококачественного товара. Многие колбасы и деликатесы, выпускаемые предприятием, отмечены различными наградами, медалями, дипломами и пользуются устойчивым спросом не только в Орехово-Зуевском административном округе, но и в Москве и других регионах России.

Разрабатывая перспективные планы раз вития, руководство мясокомбината делает всё возможное, чтобы коллектив чувствовал стабильность и уверенность в завтрашнем дне.

 

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия

 

Данные для анализа взяты приблизительные, так как основные показатели являются секретной информацией.

 

Таблица 2. Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия ОАО «Орехово-зуевский мясокомбинат»

Основные показатели	2010	2011	Отклонение	Темп роста, %
Реализовано готовой мясной продукции, т/год:	1 548	1 795	247	115,9
Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	309 600	376 950	67 350	121,8
Товарная продукция, тыс.руб.	121 002	135 696	146 94	112,2
Себестоимость товарной продукции, тыс.руб.	113 102	124 566	8 536	107,5
Среднесписочная численность, чел.	450	480	30	107,0
Сумма материальных затрат, тыс.руб.	50 712	68 972	18 260	136,0
Затраты на 1 руб. товарной продукции	98,06	91,62	-6,44	93,4
Затраты на 1 руб. реализованной продукции	95,82	96,23	0,41	101,0
Производительность труда, тыс.руб.	177,68	259,45	81,77	205,2
Прибыль от реализации, тыс.руб.	15 049	18 869	3 826	120,0
Балансовая прибыль, тыс.руб.	7 686	16 140	8454	209,9
Рентабельность продаж, %	8,37	12,46	4,09	148,9