Финансовый менеджмент в управлении финансами в различных структурах

В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование, и имеют  дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что  за период такой протяженности, как  можно предположить, происходят все  типичные для жизни предприятия  события, поскольку за этот срок выравниваются  сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно  разделить на месячные или квартальные  бюджеты (планы).

Невозможно выработать общие правила, устанавливающие степень детализации  бюджета. В первую очередь она  зависит от того, насколько высок  уровень надежности составляемых расчетов. Кроме того, на каждом конкретном предприятии  необходимо оценить степень необходимой  детализации бюджетов для обеспечения  координации отдельных запланированных  действий [11, с.32].

Цели планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

Бюджет как экономический прогноз. Руководство любого предприятия  независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания  в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий  период. Группы заинтересованных в  деятельности предприятия лиц предъявляют  определенные минимальные требования к результатам его работы. К  тому же при планировании некоторых  видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы  требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к  планированию в области привлечения  капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения  объема инвестиций [2, с.101].

Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете  планов необходимо регистрировать фактические  результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет [9, с.60].

Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу  действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных  мероприятий. Рентабельность сбыта  зависит, например, от величины ожидаемой  цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов  закупок сырья и материалов требует  программа производства и реализации; и т.д.

Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий  период, необходимо принимать решения  заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность  того, что разработчикам плана  хватит времен для выдвижения и анализа  альтернативных предложений, чем в  той ситуации, когда решение принимается  в самый последний момент.

Бюджет как средство делегирования  полномочий. Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения  служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются  на уровне этого подразделения (децентрализовано), если они не выходят за установленные  бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно  к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

3.2 Перспективное финансовое планирование

Перспективное планирование в современных условиях охватывает период от одного до трех лет. Однако такой  временный интервал носит условный характер, поскольку зависит от экономической  ситуации в стране и на предприятии, возможности прогнозирования объемов  финансовых ресурсов и направлений  их использования. 
 Перспективное финансовое планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности.  
 Финансовая стратегия представляет собой определение долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия и выбор наиболее эффективных способов и путей их достижения. 
 Процесс формирования финансовой стратегии включает в себя следующие основные этапы: определение периода реализации стратегии, анализ факторов финансовой среды деятельности предприятия, формирование стратегических целей, разработку финансовой политики предприятия, системы мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии, оценку разработанной финансовой стратегии. 
 На основе финансовой стратегии формируется финансовая политика предприятия по конкретным направлениям финансовой деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной и т.п. 
 В результате разработки системы мероприятий, обеспечивающих реализацию финансовой стратегии, на предприятии формируются центры ответственности, определяются права, обязанности и меры ответственности их руководителей за результаты реализации финансовой стратегии предприятия.  
 Заключительный этап разработки финансовой стратегии предприятия - оценка эффективности разработанной стратегии, которая осуществляется по нескольким параметрам:

1. Оценивается, насколько разработанная финансовая стратегия согласовывается с общей стратегией предприятия, выявляется степень согласованности целей, направлений и этапов реализации этих стратегий.
2. Оценивается согласованность финансовой стратегии предприятия с прогнозируемыми изменениями во внешней предпринимательской среде.
3. Оценивается реализуемость разработанной финансовой стратегии, т.е. рассматриваются возможности предприятия в формировании собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов.
4. Оценивается результативность финансовой стратегии. Такая оценка может быть основана на прогнозных расчетах различных финансовых показателей, а также на прогнозе динамики нефинансовых результатов реализации разработанной стратегии, таких как рост деловой репутации, повышение уровня управляемости финансовой деятельностью его структурных подразделений.

Прогнозирование состоит  в изучении возможного финансового  состояния предприятия на определенную перспективу. Основой прогнозирования  служит обобщение и анализ имеющейся  информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуаций и финансовых показателей. 

3.3 Текущее финансовое планирования

Текущее финансовое планирование заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов, которые дают возможность предприятию  определить на предстоящий год все  источники финансового развития, сформировать структуру его доходов  и затрат, обеспечить его постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала предприятия на конец планируемого периода. 
 Теоретически должны разрабатываться три основных документа: план движения денежных средств; план отчета о прибылях и убытках; план бухгалтерского баланса. 
 Основная цель разработки этих документов - оценка финансового положения предприятия на конец планируемого года. Текущий финансовый план составляется на период, равный одному году с разбивкой по кварталам.

Для его разработки используются следующие данные: 
- финансовая стратегия предприятия; 
- результаты финансового анализа за предшествующий период; 
- планируемые объемы производства и реализации продукции, а также другие экономические показатели операционной деятельности предприятия; 
- система разработанных на предприятии норм и нормативов затрат отдельных ресурсов, средних ставок кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке и т.п. 
 Практически текущее финансовое планирование ограничивается составлением финансового плана предприятия, который представляет собой баланс доходов и расходов предприятия в планируемом периоде.

Финансовый план состоит  из 4 разделов, в которых отражены: 
- доходы и поступления финансовых средств; 
- расходы и отчисления на собственные нужды предприятия; 
- взаимоотношения с государственным бюджетом как по платежам в бюджет, так и по ассигнованиям из бюджета. 
 
 Доходная часть финансового плана обязательно должна быть равна его расходной части.

  При дефиците средств в финансовом плане должны быть заполнены источники покрытия этого дефицита, при профиците в расходной части должно быть определено направление использования этих средств. 
 Непосредственному составлению финансового плана должны предшествовать расчеты поступлений и расходов финансовых средств. Расчеты выполняются по установленным формам и методикам на основе информации других структурных подразделений: бухгалтерии, планового отдела, отдела снабжения и сбыта, капитального строительства и др.  
 Технология составления финансового плана предполагает выполнение расчетов, составление шахматки, где расходы и доходы предприятия увязываются между собой путем баланса, заполнение финансового плана и проверка его. 

3.4 Оперативное  финансовое планирование

Оперативное планирование дополняет  текущее планирование. Это связано  с тем, что финансирование планируемых  мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов.  
 Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана. А также расчет потребности в краткосрочном кредите. 
 Назначение платежного календаря заключается в управлении денежными потоками предприятия, маневрировании собственными и заемными денежными ресурсами и обеспечении нормальной работы предприятия. 
 Период планирования (неделя, декада, месяц, квартал) определяется предприятием самостоятельно с учетом экономической целесообразности. 
 Платежный календарь составляется по произвольной форме. В этом плане все источники поступлений денежных средств должны быть увязаны с расходами предприятия. План состоит из двух разделов: 1) расходы; 2) поступления средств. В первом разделе указываются все предстоящие расходы и платежи. Во втором указываются планируемые источники покрытия. Если планируемые расходы превышают ожидаемое поступление средств, то в платежном календаре отражается недостаток денежных средств. В этом случае должны быть приняты меры по изысканию дополнительных источников средств или переносу части не первоочередных расходов на следующий календарный период. Решения принимаются заблаговременно и оперативно.  
 Платежный календарь отражает реальное движение финансовых ресурсов на предстоящий период, позволяет регулировать доходы и расходы предприятия, обеспечивать устойчивое финансовое положение. 
 Информационной базой платежного календаря является план реализации продукции, смета затрат на производство, план капитальных вложений, выписки по счетам предприятия и приложения к ним, договора, внутренние прогнозы, график выплаты заработной платы, установленные сроки платежей для финансовых обязательств и другие документы, подтверждающие реальное движение денег.

  На предприятиях наряду с платежным календарем может составляться и налоговый календарь, в котором показывается, когда и какие налоги должно платить предприятие. Это позволяет избежать просрочек в платежах. Отдельные предприятия разрабатывают платежный календарь по расчетам с поставщиками, по обслуживанию долга и т.п. 
 Кассовый план - это план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты денег через кассу предприятия. Он необходим для контроля за поступлением и расходованием наличных средств, своевременным выполнением обязательств предприятия перед работниками и другим расходам. Кассовый план предприятия нужен для составления сводного кассового плана на обслуживание своих клиентов в установленные сроки. Исходные данные для составления кассового плана: 
- предполагаемые выплаты по фонду заработной платы и фонду потребления в части денежных средств; 
- сведения о продаже материальных ресурсов или продукции работникам предприятия; 
- сведения о командировочных расходах; 
- о прочих поступлениях и выплатах наличными деньгами.

Выводы и предложения             

Финансовый  менеджмент, или управление финансовыми  ресурсами и отношениями, охватывает систему принципов, методов, форм и  приёмов регулирования рыночного  механизма в области финансов с целью повышения конкурентоспособности  хозяйствующего субъекта. При малом  бизнесе для управления финансами  достаточна квалификация бухгалтера или  экономиста, так как финансовые операции не выходят за рамки обычных безналичных  расчётов, основой которых является денежный оборот. Совершенно иная картина  с финансами большого бизнеса. В  большом бизнесе действует закон  перехода количества в качество. Большому бизнесу требуется большой поток  капитала и соответственно большой  поток потребителей продукции (работ, услуг). При среднем и большом  бизнесе, объём и размах деятельности которого измеряются значительными  суммами, преобладают финансовые операции, связанные с инвестициями, движением  и преумножением капитала. Для  управления финансами большого бизнеса  уже необходимы профессионалы со специальной подготовкой в области  финансового бизнеса - финансовые менеджеры (финансовые директора). Зная теорию финансов, основы менеджмента, финансовый менеджер, приобретая опыт, вырабатывая у себя интуицию и чутьё рынка, становится ключевой фигурой бизнеса. В Кыргызстане  происходят глубокие экономические  перемены, обусловленные возвращением страны в русло общих экономических  процессов мирового развития. Идет коренная перестройка прежнего механизма  управления экономикой, его замена рыночными методами хозяйствования.