Финансовый менеджмент

Нельзя не отметить пониженную ликвидность малых предприятий  по сравнению с крупными (средний  коэффициент текущей ликвидности  для малого бизнеса показывает двукратное превышение текущих пассивов текущими активами, а для крупного — почти трехкратное). Это значит, что малое предприятие испытывает гораздо большие трудности с мобилизацией «живых денег» для выполнения своих текущих обязательств по кредиторской задолженности и банковскому кредиту, т. е. в целом оказывается менее платежеспособным, нежели крупное.

Коэффициент текущей ликвидности  на уровне двух — само по себе не так  уж плохо, однако не следует забывать, что мы имеем здесь дело с данными, не только усредненными, но и — «импортными». Так или иначе, пониженная ликвидность предприятия малого бизнеса налицо.

За счет чего же малое  предприятие оказывается менее ликвидным? Цифры дают такие ответы на этот вопрос:

- в малом бизнесе относительно  меньше денег вкладывается в  запасы и дебиторскую задолженность  (об этом говорят и более высокие показатели оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности);

- у предприятий малого  бизнеса относительно выше текущие  обязательства (83,70% суммарной задолженности  против 62,99% у крупных предприятий).

Ликвидность — самое больное  место малой фирмы. Поэтому мы не устаем повторять, что

Наиважнейшей целью финансового  менеджмента малого бизнеса является грамотное управление оборотным капиталом: запасами, дебиторской задолженностью, денежными средствами и краткосрочными обязательствами. Это приносит предприятию достаточное количество ликвидных средств и делает его платежеспособным.

Необходимость эффективного управления оборотным капиталом диктуется, кроме всего прочего, и затрудненностью доступа на рынки капиталов для малых предприятий: раз средств мало, их тем более надо использовать так, чтобы каждый рубль приносил максимум экономического эффекта.

Многие опытные и удачливые  предприниматели даже считают рациональное управление оборотным капиталом  — тактику финансового менеджмента — главным содержанием финансовой работы на малом предприятии. Но самые опытные и удачливые знают: нет тактики без стратегии. Именно поэтому стратегия (инвестиционная политика) и тактика (комплексное управление текущими активами и текущими пассивами) рассматриваются в их нерасторжимом единстве.

Заканчивая рассуждения  о ликвидности, констатируем, что  в пониженном ее уровне находит выражение  повышенная склонность очень многих владельцев и руководителей малых предприятий к риску. По-житейски это понятно: рискнуть десятком миллионов легче, чем десятком миллиардов, тем более, что принимаешь решение не в соответствии с бюрократической процедурой крупной корпорации, а единолично. Это не означает, впрочем, что миллионы зарабатываются легче, нежели миллиарды. Перейдем, однако, к рискам — предпринимательскому и финансовому.

О повышенном уровне предпринимательского риска свидетельствует очень большая изменчивость НРЭИ, величина которого может в различные периоды отклоняться от средней на 22% в ту или иную сторону. У крупных предприятий этот показатель втрое «спокойнее» — 7%. Думается, что повышенную вариацию финансовых результатов дает ограниченность возможностей диверсификации портфеля инвестиций, хотя бы и географически. Действительно, предприятие, вынужденное «складывать все куриные яйца в одну корзину», подвергает себя огромному риску получить не просто убыток, а убыток, который невозможно компенсировать за счет других своих проектов, потому что этих других проектов просто нет. Что же касается финансового риска, то о повышенном его уровне говорит более выраженная ориентация на заемное финансирование (обязательства составляют у малых предприятий 49% пассивов против 38,06% у крупных фирм) в сочетании с явственно просматривающейся тенденцией к преобладанию краткосрочного кредита. Руководители малых предприятий набирают (если могут, конечно) деньги в долг не из прихоти или болезненного пристрастия к риску, а вынужденно, стараясь во что бы то ни стало избежать гибели своего бизнеса.

1.3. Финансовый анализ  предприятий малого бизнеса

Теперь — о проблемах  анализа, возникающих при оценке финансовой устойчивости малого предприятия.

Главным инструментом финансового анализа деятельности малого предприятия является коэффициентный метод. Но его применению для реалистичной оценки положения малой фирмы препятствует недостаточная уверенность в адекватности представленных в отчетности данных. Если сомнения сняты, лучшего метода, чем расчет финансовых коэффициентов, нечего желать. Нужно проанализировать платежеспособность, ликвидность, деловую и рыночную активность предприятия.

Проблема достоверности  данных бухгалтерского учета и отчетности приводит к мысли о культуре и  этике деловых отношений, об известных  аспектах налогообложения. Здесь важно, другое: давно замечено, что небрежная, неграмотная бухгалтерия и отчетность безошибочно указывают на плохой финансовый менеджмент. Действительно, невозможно принимать рациональные финансовые решения на основе искаженных данных либо вообще при отсутствии таковых. В обратную сторону, впрочем, это правило не работает: отличная бухгалтерия, и достоверная отчетность сами по себе еще не являются гарантированным свидетельством высокого профессионализма финансового менеджмента на предприятии.

Количественные значения рассчитанных для предприятия малого бизнеса финансовых коэффициентов обычно свидетельствуют о повышенном предпринимательском и/или финансовом и др. рисках, генерируемых этим предприятием. Поэтому коэффициентный (количественный) анализ должен обязательно сопровождаться качественным исследованием природы рисков. Необходимо ответить, по крайней мере, на три жизненно важных для малого бизнеса вопроса:

1) достаточно ли диверсифицирована  клиентура? Большое предприятие с многочисленными клиентами вряд ли будет выбито из седла потерей одного-двух крупных покупателей. Для небольшого же предприятия это катастрофа;

2) достаточно ли диверсифицирована  гамма производимых товаров  или услуг? Ориентация на монотонное производство доводит предпринимательский риск до опасного предела, поскольку даже незначительное ухудшение конъюнктуры способно ввергнуть небольшое предприятие в зону убыточности. Плюс к тому, в контексте концепции эффекта операционного рычага, порога рентабельности и «запаса финансовой прочности» предприятия ориентация на один «звездный» товар далеко не всегда оправдывается снижением порога рентабельности и укреплением финансовой устойчивости, потому что постоянные затраты не раскладываются на несколько товаров, а ложатся тяжелым бременем на один товар, перспективы наращивания выручки от которого зачастую весьма проблематичны из-за ограниченности спроса;

3) будет ли продолжаться  бизнес в случае внезапной  утраты его нынешнего владельца (руководителя), или погибнет вместе с ним. Вводя в убытки или упущенную выгоду кредиторов, поставщиков, остальных совладельцев?

Таким образом, речь, действительно, идет об оценке жизнеспособности малого бизнеса — оценке, в результатах которой заинтересованы не только владельцы малого предприятия, но и его кредиторы.

Кроме расчета коэффициентов, к примеру западные банкиры обычно проводят анализ деятельности предприятия малого бизнеса по пяти основным параметрам (подобную систему оценки в США называют «системой пяти Си»³):

1. Личность ключевой фигуры  предприятия: заслуживает ли владелец (директор) доверия? Какова его деловая репутация? Всегда ли он выполняет свои обязательства?

2. Способность к грамотному  управлению: может ли руководитель  обеспечить качественный менеджмент  и привести предприятие к успеху?

3. Денежные потоки: способно  ли предприятие сгенерировать достаточно денежных средств для возмещения кредита и выплаты процентов?

4. Активы, могущие служить  обеспечением кредита: какова  стоимость, структура, качество, ликвидность активов? Могут ли они служить залогом? Действительно ли такой залог в случае необходимости способен компенсировать кредитору его потери по данному кредиту?

5. Условия бизнеса: благоприятствует  ли общеэкономическая, отраслевая, конъюнктурная, налоговая ситуация успеху предприятия?

Обращаясь за кредитом, руководителю предприятия надо не только четко  определить целевое использование  ссуды (как будут потрачены деньги?), но и быть готовым к ответу на «коронные вопросы» банкира:

- Почему требуются дополнительные  деньги? Почему предприятие не генерирует достаточно средств для своей деятельности? Действительно, одно дело, если кредит объективно необходим для наращивания оборота, для расширения бизнеса, попавшего в ловушку «рентабельность или ликвидность», и совсем другое — если речь идет о латании дыр в бюджете предприятия, порожденных непрофессионализмом, расточительностью или нерадивостью;

- За счет чего будет  возмещена ссуда и выплачены  проценты? Если ставка делается  на рост выручки, то насколько  реалистичен прогноз объема продаж? Если сбыт подвержен сезонным колебаниям, то сообразуется ли срок возмещения кредита со временем притока денежных средств на предприятие? Насколько грамотно и эффективно ведется дебиторский контроль, а также управление запасами? Если выручка не подвержена серьезным сезонным колебаниям, то достаточна ли валовая маржа для возмещения кредита и процентов (проценты, как известно — условно-постоянные затраты)?

- Какова самая большая  проблема предприятия? За рубежом  считается, что бизнес без проблем  не существует по определению, и, если руководитель не желает указать  проблемы предприятия, то он демонстрирует закрытость по отношению к банкиру и не заслуживает доверия.

Вывод: Многовато вопросов, да и каждый не из легких. Но разве  клиент, в свою очередь, не вправе выбирать? Выбирать банк надежный, обладающий достаточным капиталом и высокой репутацией, банк, где деятельность предприятия встречает понимание, где демонстрируют заинтересованность в процветании этого предприятия, где имеется достаточный опыт работы с малым бизнесом и где не только предоставляют кредит, но и предлагают дополнительные банковские услуги. Кроме того, можно посоветовать руководителю малого предприятия стараться получать кредиты у разных банков, а не у одного и того же. Во-первых, ориентация на единственного кредитора ставит заемщика в исключительную зависимость от этого кредитора. Во-вторых, обращаясь к разным банкам, клиент повышает свои шансы получить больший объем денежных средств.

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО  СОСТОЯНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ  на примере предприятия ООО «СПСР – Экспресс»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «СПСР - Экспресс»

СПСР-экспресс (Специализированная Связь России) – всероссийский  экспресс-оператор.

Ритм современной деловой  жизни диктует свои требования ко всем происходящим в ней процессам. Качество доставки важных документов и грузов определяется прежде всего степенью оперативности и надёжности. Компания «СПСР» - один из лидеров как российского, так и регионального рынка экспресс-услуг.

Компания «СПСР-экспресс» (торговая марка СПСР) зарегистрирована 01 февраля 2001 года по адресу: 109316, г. Москва, Волгоградский проспект, д. 42, к. 23. (cpcr@cpcr.ru). Начав с сегмента экспресс-почты, постепенно была создана разветвленная филиальная сеть во всех регионах России и сегодня осуществляют доставку только по собственным маршрутам, полностью отказавшись от участия третьих лиц, что значительно снижает риски. Новым этапом для компании является принятие «СПСР» статуса всероссийского экспресс-оператора, что предполагает предоставление клиентам полного комплекса логистических услуг.

Сегодня у компании 115 филиалов и 70 представительств во  всех областных  центрах страны, собственный многочисленный автопарк различной грузоподъемности. Среди клиентов «СПСР», общее число  которых составляет около 30 тысяч, как  крупнейшие компании, так и частные  лица. Ежемесячно на сортированных  центрах в различных городах  готовится к перевозки более 200 тысяч отправлений от нескольких граммов до нескольких тонн. На сегодняшний  день «СПСР» занимает около 20% российского  рынка, что позволяет компании конкурировать  на территории России с ведущими международными экспресс-операторами. В 2009 году была запущена единая маршрутная сеть магистральных  перевозок, благодаря которой компания может сокращать контрольные сроки доставки до пункта назначения.

В каждом экономическом регионе  создан транзитный центр, который собирает грузы из близлежащих филиалов и  отправляет в аналогичные центры в других городах. Такая схема  значительно сокращает сроки  передвижения грузов между соседними  областями, уменьшает транспортные издержки, даёт возможность консолидировать  и расконсолидировать грузы в любой точке России.

Для того чтобы успешно  конкурировать на рынке, нужно максимально  удовлетворять потребности клиентов, предоставляя им полный комплекс необходимых  услуг, учитывая всех их мнения и пожелания, даже предугадывая их. «СПСР» оказывает  ряд сложных по составу услуг, в т.ч. уникальных. Это доставка отправлений заказчику из любого населенного пункта или возможность осуществления перевозок из одного города в другой, минуя заказчика; доставка товара клиентам телемагазинов, каталожной и интернет-торговли с оплатой получателя; возврат сопроводительных документов отправителю после их подписания адресатом по результатам доставки груза.

У компании имеются возможности  осуществлять комбинированные перевозки  с использованием нескольких видов  транспорта. Сегодня она оказывает  своим клиентам комплексные услуги, обеспечивая сортировку, переупаковку и управление товарными запасами, ведение раздельных счетов по всем видам и участникам операций.