Государственное регулирование финансов организаций

Имеются такие  статьи накладных расходов, которые не могут быть напрямую отнесены к конкретному подразделению, поскольку они осуществляются в интересах многих подразделений. Для этих статей необходимо установить логическую базу. В приведенной ниже таблице (1) обобщены наиболее распространенные базы распределения.

 

Таблица Распространенные базы распределения

Затраты	База  распределения
Арендная плата, освещение, отопление	Площадь
Расходы по служащим:
руководство работой, столовой, отдела учета времени и  заработной платы	Численность служащих
Амортизация и страхование станков и оборудования	Цена  единиц оборудования и станков

 

Проблема распределения  затрат заключается в том, что  невозможно это сделать каким-то универсальным способом. Можно применять  альтернативные методы распределения  затрат, но нельзя сказать, верны они или нет. В определенных обстоятельствах может использоваться не один метод, и следовательно, выбор метода распределения накладных расходов часто субъективен. Цель — выбрать метод, позволяющий оценивать ресурсы, потребленные в каждом подразделении. Например, использование показателя "производственная площадь" для распределения затрат на освещение и отопление подразумевает, что центры затрат (подразделения) с большей площадью потребляют больше освещения и отопления. Аналогично использование числа служащих как базы для распределения накладных расходов на инспектирование предполагает, что центры затрат с большим числом служащих требуют больших затрат на инспектирование. Конечный результат на этом этапе — распределение всех производственных накладных расходов между производственными и обслуживающими подразделениями предприятия.

Обслуживающие подразделения — это подразделения, которые должны тем или иным способом обеспечивать работу других подразделений, например, складов и отделов технического обслуживания. Иногда они называются подразделениями обеспечения. Они предоставляют услуги, необходимые для нормального функционирования производственного процесса, но не имеют непосредственного отношения к производству продукции. Поэтому невозможно отнести расходы обслуживающих подразделений на продукцию, проходящую через них. Таким образом, эти расходы должны быть отнесены на производственные подразделения, которые фактически производят продукцию. Метод распределения расходов обслуживающих подразделений между производственными должен быть выбран с учетом выгоды, которую производственные подразделения получают от функционирования обслуживающих. Например, многие компании распределяют общие расходы отдела материальных запасов (складов) на производственные подразделения на базе числа требований на отпуск материалов со склада или на базе стоимости отпущенных материалов. Аналогично расходы отдела технического обслуживания часто распределяются на базе зарегистрированного времени, отработанного обслуживающим персоналом в различных производственных подразделениях. После того, как расходы обслуживающих подразделений распределены между производственными подразделениями, все общезаводские накладные расходы будут распределяться только между производственными подразделениями.

Вторая ступень  двухступенчатой процедуры —  распределение накладных расходов каждого производственного подразделения  на продукты, проходящие через это  подразделение. Наиболее распространены базы распределения, основанные на количественных показателях и на учете времени, в течение которого продукт находится в центре затрат производства, например, часы, фактически отработанные основными производственными рабочими, время работы станков и основного оборудования и основной заработной платы. При использовании базы распределения, основанной на количественных показателях, предполагается, что продукты "потребляют" ресурсы центра затрат пропорционально объему их производства. Для подразделений, не оборудованных станками, в качестве базы распределения накладных расходов чаще всего используется время работы основных производственных рабочих. Это основывается на том, что накладные расходы производственного подразделения тесно связаны с временем, фактически отработанным основными производственными рабочими.

Для подразделений, оснащенных станками, наиболее предпочтительной базой распределения накладных расходов является время работы станков, поскольку основная часть накладных расходов (т.е. амортизация оборудования) наиболее тесно связана с временем работы станков.

Заработная  плата вспомогательных рабочих  и затраты вспомогательных материалов распределены по соответствующим подразделениям. Арендная плата и пошлины, освещение  и отопление, а также страховка  зданий соотносятся с общей площадью зданий и что доля, приходящаяся на каждое подразделение, может быть определена в соответствии с той площадью, которую оно занимает.

Следующий шаг - перераспределение накладных расходов обслуживающих подразделений на производственные в соответствии с  той долей услуг, которые получили эти последние.

Итак, общезаводские  накладные расходы перераспределены на производственные подразделения. Вторая ступень двухступенчатой процедуры  имеет целью установление ставок накладных расходов в каждом подразделении  для отнесения их на продукты, проходящие через эти подразделения. Ставка распределения накладных расходов рассчитывается путём деления цеховых накладных расходов на цеховое время работы основных производственных рабочих или время работы станков.

Заключительный  этап состоит в распределении  накладных расходов по продуктам, проходящим через производственные подразделения. 

4. Планирование выручки от реализации

Планирование  выручки от реализации базируется на всестороннем изучении рынков сбыта  продукции, оценке их емкости. При этом вначале оценивается общая потенциальная емкость рынка, т.е. общая стоимость товаров, которые могут быть реализованы в данном регионе с учетом степени его насыщенности и тенденции в изменении спроса. Затем проверяется наличие конкурентов, определяется доля рынка, которую предприятие способно захватить и получить максимальную сумму реализации. Безусловно, фактор емкости освоенного рынка, а также потенциального рынка продаж в условиях жесткой конкурентной борьбы является определяющим. В итоге прогнозируется объем продаж.

При планировании выручки от продаж финансовые отделы (департаменты) предприятий действуют  в тесном контакте с отделами (департаментами) маркетинга и вместе с ними несут  совокупную ответственность за результаты сбыта.

Вместе с  тем нельзя сбрасывать со счетов и столь важный внутренний фактор, влияющий на размер объемов производства и продаж, как наличие производственных мощностей предприятия, позволяющих выпустить такой объем продукции, который востребован рынком.

Обоснованное  прогнозирование объемов продаж продукции и поступлений доходов имеет особую важность в финансовом планировании, поскольку от него зависит уровень финансовых результатов деятельности, реальность стратегических и тактических решений по развитию бизнеса.

По сути, планирование объемов продаж и связанных с этим денежных поступлений является исходной точкой финансового планирования, его самой ответственной и наиболее сложной задачей. Решение этой задачи обусловлено необходимостью учета множества внешних и внутренних факторов, которые в той или иной степени влияют на объем реализации продукции предприятия.

Расчет объемов  продаж целесообразно начинать с  наихудшего сценария развития бизнеса (варианта), когда возможны потеря части  рынка из-за конкурентов, появление  на рынке нового, более качественного продукта, недопоставки сырья, материалов, рост цен на топливо и т.п.

Следующий вариант  расчета должен быть сориентирован  на максимальный объем продаж в условиях расширения рынка сбыта, устранения конкурентов, повышения качества продукции  и т.п.

Следующим вариантом расчета является такой сценарий развития событий, который дает наиболее вероятный объем продаж Данный вариант требует максимально объективной оценки как собственных возможностей предприятия, так и рыночного спроса.

Поскольку не вся  произведенная в том или ином периоде товарная продукция (ТП) реализуется, при планировании выручки от реализации учитываются также объемы переходящих  остатков на начало (О₁) и конец (О₂) планового периода, в результате чего планируемый объем продаж (Вп) рассчитывается по следующей формуле:

Вп = О₁ + ТП - О₂.

К основным методам  планирования выручки относят метод  прямого счета, расчетный метод, метод, основанный на использовании  порога рентабельности, и др.

Метод прямого  счета заключается в том, что по каждому изделию в отдельности подсчитывается объем реализации в отпускных ценах, а затем результаты складываются:

где В_п — выручка от продаж в планируемом периоде;

      Цi — цена единицы i-го вида продукции;

      n — всего видов продукции;

     Вi — объем реализации i-го вида продукции в натуральном выражении.

Этот метод  применяется при небольшом ассортименте выпускаемой продукции и в  случае, когда имеются заказы потребителей на все виды продукции на плановый период, заключены договоры с потребителями, в которых указано количество поставляемой продукции и цена ее реализации.

 

Рассмотрим, как  рассчитывается выручка методом  прямого счета (табл. 1).

 

Таблица 1 Прямой расчет выручки от реализации продукции на предприятии

Наименование изделий	Остатки на начало года, ед.	План выпуска, ед.	Остатки на конец  года, ед.	Объем реализации, ед.	Стоимость в  отпускных ценах
					единицы продукции, руб.	всего объема реализации, руб. [гр. 5 х гр. 6]
А	4000	100000	3000	101 000	100	10100 000
В	6000	250000	4000	252 000	120	30 240 000
С	3000	300000	2000	301 000	250	75 250 000
Итого:						115590000

 

При использовании  расчетного метода плановая величина выручки от реализации (ВРпл) определяется исходя из величины ожидаемых остатков нереализованной продукции на начало и конец планового периода, а также из величины прогнозируемого выпуска товарной продукции в плановом периоде (ТПпл). При этом расчет плановой величины выручки от реализации зависит от метода учета выручки.

Так, величину выручки  от реализации продукции по методу отгрузки в плановых финансовых расчетах можно определить по следующей формуле:

 

ВР_пл = ТП_пл + ΔО₁ + ΔО₂,где

ΔО₁ — изменение остатков готовой продукции на складе на конец планируемого периода по сравнению с началом в отпускных ценах;

ΔО₂ — изменение остатков товаров отгруженных на конец планируемого периода по сравнению с началом в отпускных ценах.

Величина выручки  от реализации продукции по методу оплаты может быть определена по формуле 

 

ВР_пл = ТП_пл + ΔО₁ + ΔО₂ + ΔО₃, где

ΔО3 — изменение остатков товаров отгруженных, не оплаченных в срок покупателями (дебиторская задолженность), на конец планируемого периода по сравнению с началом в отпускных ценах.

 

При этом остатки  нереализованной продукции на начало планируемого периода включают в себя следующие элементы:

а) готовая продукция  на складе;

б) товары отгруженные, срок оплаты которых не наступил;

в) товары отгруженные, но не оплаченные в срок.

 

В составе остатков продукции на конец планируемого периода учитывают только:

а) готовую продукцию на складе;

б) товары отгруженные, срок оплаты которых не наступил.

Остатки готовой  продукции на начало планируемого периода (планового года) оценивают по отпускным  ценам. Для этого применяют коэффициент пересчета. Он равен отношению стоимости продукции в отпускных ценах к тому же объему продукции по производственной себестоимости.

На основе метода, основанного на использовании порога рентабельности, рассчитывается минимальный  объем реализации Qmin, покрывающий  затраты на производство и реализацию, т.е. точка безубыточности, причем как в единицах продукции (натуральном выражении), так и в стоимостном (денежном) выражении. Формулы расчета соответственно следующие:

Qmin = F / (P-v);

Qmin = F / (D/N) = F / (1-d); где

<span class=