Лекции по "Финансам организации"

В системе оперативного управления денежными потоками по инвестиционной деятельности предприятия основными видами платёжного календаря являются следующие:

Календарь (бюджет) формирования портфеля долгосрочных финансовых инвестиций. Этот вид оперативного планового документа состоит из двух разделов – «графика затрат на приобретение различных долгосрочных финансовых инструментов инвестирования» (акций, долгосрочных облигаций и т.п.) и «графика поступления дивидендов и процентов по долгосрочным финансовым инструментам инвестиционного портфеля». Показатели первого раздела в рамках общей сметы затрат устанавливаются по согласованию с соответствующими инвестиционными менеджерами, а показатели второго раздела – в соответствии с условиями эмиссии отдельных финансовых инструментов портфеля.

Календарь (капитальный бюджет) реализации программы реальных инвестиций составляется по предприятию в целом, если не осуществляются крупномасштабные инвестиции по отдельно разработанным инвестиционным проектам. В этом виде оперативного финансового плана содержатся показатели двух разделов – «график капитальных затрат» (затраты на приобретение основных средств и нематериальных активов) и «график поступления инвестиционных ресурсов» (в разрезе отдельных их источников).

Календарь (капитальный бюджет) реализации отдельных инвестиционных проектов составляется в разрезе соответствующих центров ответственности предприятия (центров инвестиций). Его структура аналогична предшествующему виду календаря с ограничением денежных потоков рамками лишь одного инвестиционного проекта.

В системе оперативного управления денежными потоками по финансовой деятельности предприятия могут разрабатываться следующие виды платежного календаря:

Календарь (бюджет) эмиссии акций. Этот вид платежного календаря имеет две разновидности – если он разрабатывается до начала продажи акций на первичном фондовом рынке, то включает лишь один раздел: «график платежей, обеспечивающих подготовку эмиссии акций». Если же он разрабатывается для периода осуществляемой продажи акций, то в его составе содержатся показатели двух разделов: «графика поступления денежных средств от эмиссии акций» и «графика платежей, обеспечивающих продажу акций» (комиссионное вознаграждение инвестиционным брокерам, расходы на информацию и т.п.).

Календарь (бюджет) эмиссии облигаций. Разработка такого планового документа носит периодический характер. Принципы его разработки те же, что и в предыдущем варианте оперативного финансового плана.

Календарь амортизации основного долга по финансовым кредитам содержит лишь один раздел – «график амортизации основного долга». Показатели этого оперативного финансового плана дифференцируются в разрезе каждого кредита, подлежащего погашению. Суммы платежей и сроки их осуществления устанавливаются в платёжном календаре в соответствии с условиями кредитных договоров, заключённых с коммерческими банками и другими финансовыми институтами.

Виды платёжного календаря могут быть дополнены с учетом объёма и специфики хозяйственной деятельности предприятия. Конкретный перечень видов платёжного календаря предприятие устанавливает самостоятельно с учётом требований эффективности управления денежным оборотом.

4. Сбалансированная система показателей

Опыт рыночной экономики показывает, что резерв конкурентоспособности, основанный только на снижении издержек, использования активов, логистике конечен. Корпорации ищут новые способы повышения операционной эффективности. В этой связи стратегия фирмы становится важным инструментом конкурентной борьбы, и одновременно, уникальным торговым преимуществом. Ведущие мировые корпорации переходят от традиционного управления и контроля к стратегии построения организаций, ориентированных на потребителя.

Успешной попыткой решения этих и других серьезных проблем является Balanced Scorecard – Сбалансированная Система Показателей.

Идея Balanced Scorecard предложена Ноланом Нортоном и Робертом Капланом (Гарвардский университет) в 1990 году. Основной гипотезой их исследований была следующая: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации». Апробация системы дала положительные результаты. И уже в конце 1990 года Balanced Scorecard была признана уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности.

Кроме тактических управленческих задач BSC позволяет решить и более масштабные проблемы организации, в том числе агентскую, мотивации трудовой деятельности, создания единой работоспособной команды и другие, но, прежде всего, она позволяет уравновешивать стратегические и текущие цели компании.

Сущность BSC заключается в следующем. В соответствии со стратегией компании строится определённая система показателей, которая обычно не более 25 показателей по четырём направлениям деятельности компании, поскольку при большем количестве взаимосвязанных показателей сложно отслеживать их выполнение и взаимодействие. Обычно показатели определяются по следующим направлениям:

1.      Финансы. Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам?

2.      Потребители. Какой компания представляется своим покупателям?

3.      Внутренние процессы. Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться?

4.      Обучение и рост. Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость?

По каждому из направлений задаётся по 6-8 показателей и их желаемые значения, как целевые ориентиры.

Основными критериями в пределах финансовой перспективы выступают стандартные показатели финансового менеджмента, которые ведут к увеличению так называемой «акционерной стоимости (ценности)», то есть совокупного богатства собственников компании. Выбор финансовых целей должен являться первой ступенью в создании BSC. Признано, что именно финансовые цели служат отправной точкой для формирования остальных целей.

Финансовые цели в стратегической карте отвечают на вопросы первого направления BSC и являются ключевыми критериями оценки будущей и текущей деятельности компании. Как правило, финансовые цели более сложны, чем просто получение прибыли. Для их формализации комплексно используются такие показатели, как доходность заёмного капитала (ROSE, ROI), экономическая добавленная стоимость (EVA), операционная прибыль (EBIT), темпы роста объёмов продаж (ΔS/S,%) и некоторые другие.

Остальные показатели отражают эффективность использования нематериальных активов: узнаваемость бренда, квалификация персонала, организация внутренних процессов и т.д. Считается, что наибольшую выгоду от внедрения BSC могут получить организации, которые придают большое значение этим сторонам деятельности и активно вовлекают своих сотрудников в их эффективное использование. Такие активы, как взаимоотношения с потребителями, бренды, базы данных, процедуры и т.п. отражаются в финансовой отчетности как затраты. Постепенно внедряются новые показатели, такие как удовлетворенность клиентов, управление жизненным циклом товара, узнаваемость бренда и т.п.

Способность BSC увязывать эффективное использование материальных активов с мобилизацией нематериальных, становится для организации серьезным источником повышения эффективности и конкурентоспособности.

BSC не может существовать без отлаженного управленческого учета. И ни в коем случае не может заменить бухгалтерский учет. Её задача – дополнить бухгалтерские показатели и сбалансировать стратегические и оперативные цели. Сбалансированность целей обеспечивается следующим образом:

1.      наличие четырёх перспектив, которые дают полное описание бизнеса. Так называемая стратегическая карта отражает «снизу вверх» изменение времени;

2.      раскрываются как внутренние, так и внешние аспекты бизнеса. Отлаженный механизм внутренних процессов важен для любого бизнеса и не всегда связан с внешними ожиданиями потребителей. С другой стороны, столь же важны мнения потребителей и контакты, установленные на рынке. Система показателей отражает и то и другое;

3.      карта показателей взаимоувязана причинно-следственными связями. Одной из важнейших задач является отражение того, насколько эти связи сильны, каков временной лаг между причиной и следствием, и насколько в них можно быть уверенным, учитывая конкуренцию, постоянные изменения и т.п.

Результатами внедрения BSC являются:

      децентрализация управления компанией;

      снижение количества отчётов и бюрократизации;

      повышение гибкости, возможность манёвра ресурсами;

      отсутствие возможности лоббирования интересов в процессе планирования;

      повышение качества планирования и сокращение времени на планирование;

Проект построения BSC должен начинаться с построения так называемых стратегических карт, которые в сжатом и наглядном виде представляют стратегию компании. В ряде случаев в организации не существует описанной и формализованной стратегии. Поэтому проекты по построению BSC фактически превращаются в проекты по разработке стратегии. Если стратегия уже была сформулирована и даже записана, то этап построения стратегических карт является одной из сложнейших задач.

Когда карты построены, следующим шагом является подбор показателей, осуществить который, как показывает опыт внедрения BSC, бывает непросто по следующим причинам:

1.      не всегда удается выявить критические факторы успеха (КФУ), которые помогают достичь поставленных целей, и показатели, которые измеряют КФУ;

2.      не всегда можно составить алгоритм или способ получения данных для расчёта значения показателя;

3.      стоимость сбора и обработки информации по показателю превышает эффект от внедрения BSC;

4.      многие показатели на момент запуска проекта не имеют истории, и, как следствие, трудно запланировать их целевые значения.

Одним из ключевых преимуществ BSC является взаимное дополнение финансовых показателей операционными, стратегическими, и качественными, которые определяют будущий успех организации и её конкурентоспособность. Преимущество данной системы состоит во вводе в анализ деятельности предприятия нефинансовых показателей, которые часто оказывают на успех предприятия такое же, если не большее воздействие, чем, например, рост объёма продаж или прибыльности. За счёт оценки успешности предприятия с точки зрения клиентов, можно понять, какое у предприятия будущее, и решить, что именно следует изменить, например, в ассортименте продукции или услуг. За счёт анализа процессов инноваций и обучения можно понять, каковы наиболее сильные стороны предприятия.

Рисунок 6 – Пример стратегической карты

Источник: http://www.kpilib.ru

Поэтому проект создания BSC начинается обычно не с полной системы показателей, а лишь с её части. Остальные показатели вводятся с того момента, как будет подготовлена историческая информация, пригодная для анализа.

Таблица 6 – Пример индикаторов в BSC

Таким образом, BSC позволяет:

1.      Устранить разрыв между разработкой стратеги и её воплощением. Одновременно можно оценить обратное воздействие, а именно, понять, как новый проект способен повлиять на достижение стратегических целей;