Организация и методы управления качеством

 

1.2 Организация повышения  качества

 

1.2.1 Повышение качества

 

 

Неуклонный рост качества продукции – это и средство, и результат интенсификации производства.

 

 Пути повышения качества:

 

значение НТП для повышения качества продукции;

 

соблюдение технологической дисциплины и усиление контроля качества;

 

совершенствование управления качеством.

 

 Необходимо рассмотреть  основные факторы совершенствования  управления качеством продукции:

 

улучшение стандартизации, приемки и аттестации качества;

 

комплексное планирование повышения качества;

 

усиление стимулирования повышения качества;

 

внедрение комплексных систем управления качеством (КСУК).

 

 Фондоотдача представляет  собой величину результатов производства (национального дохода, товарной, чистой  продукции и др.), приходящуюся  на 1 руб. основных фондов.

 

 Рассмотреть факторы  изменения фондоотдачи и пути  повышения фондоотдачи:

 

повышение сменности;

 

«к оборудованию   по-хозяйски»;

 

ускорение освоения мощностей;

 

использование экономических и социальных факторов повышения фондоотдачи.

 

Ресурсосбережение – решающий источник удовлетворения растущих потребностей народного хозяйства и производства в целом.

 

 Использовать наиболее  рационально всё, что мы имеем, беречь народное добро – долг  каждого члена общества.

 

 В целях эффективного  управления качеством и повышения  его уровня Э. Демингом и Д. Джураном были разработаны постулаты  – рассмотренные наже.

 

10 этапов для повышения  качества по Джозефу М.Джурану

 

1. Сформируйте осознание  потребности в качественной работе  и создайте возможность для  улучшения качества.

 

2. Установите цели для  постоянного совершенствования  деятельности.

 

3. Создайте организацию, которая будет работать над  достижением целей, создав условия  для определения проблем, выбора  проектов, сформировав команды и  выбрав координаторов.

 

4. Предоставьте обучение  всем сотрудникам организации.

 

5. Выполняйте проекты  для решения проблем.

 

6. Информируйте сотрудников  о достигнутых улучшениях.

 

7. Выражайте свое признание  сотрудникам, внесшим наибольший  вклад в улучшение качества.

 

8. Сообщайте о результатах.

 

9. Регистрируйте успехи.

 

10. Внедряйте достижения, которых Вам удалось добиться  в течение года, в системы и  процессы, регулярно функционирующие  в организации, тем самым закрепляя  их. [19, с.15]

 

14 принципов В.Эдвардса  Деминга

 

1.Постоянство цели. Поддерживайте  постоянство целей для стабильного  совершенствования процессов производства  товаров и оказания услуг.

 

2.Новая философия. Примите  новую философию. Мы живем в  новую экономическую эпоху, основы  которой были заложены в Японии.

 

3. Снижайте зависимость  от инспекции. Устраните потребность  в большом объеме контроля  как способе достижения качества.

 

4. Прекратите практику  заключения контрактов по самым  низким ценам. Не практикуйте  ведение бизнеса, основываясь исключительно  на цене.

 

5. Совершенствуйте все  процессы в организации. Постоянно  совершенствуйте каждый процесс  с точки зрения планирования, производства и обслуживания.

 

6. Введите обучение на  работе.

 

7. Установите благоприятный  стиль руководства. Утверждайте  стиль руководства, направленный  на то, чтобы помочь людям лучше  выполнять свою работу.

 

8. Поощряйте эффективные  двусторонние коммуникации и  другие способы, позволяющие избавиться  от страха в организации.

 

9. Разрушайте барьеры  между отделами и людьми.

 

10. Исключите использование  лозунгов, плакатов и призывов.

 

11. Устраните цифровые  показатели, по которым выносится  суждение. Откажитесь от стандартов  выполнения работы, которые предписывают  рабочим достижение определенных  норм в цифровом выражении  и управленческому персоналу - цифровых  показателей. Предложите вместо  этого поддержку и помощь наставников.

 

12. Гордитесь мастерством.

 

13. Поощряйте образование.

 

14. Приверженность высшего  руководства. Добейтесь четкой приверженности  высшего руководства идее постоянного  улучшения качества и производительности.

 

 Управление качеством  продукции – это целенаправленный  процесс воздействия на объекты  управления, осуществляемый при  создании и использовании продукции, в целях установления, обеспечения  и поддержания необходимого ее  уровня качества, удовлетворяющего  требованиям потребителей. [19, с.23]

1.2.2

Особенности решения отдельных проблем повышения качества на примере ряда компаний

Из-за недостаточного внимания уделяемого в американских школах бизнеса такой актуальной проблеме, как комплексное управление качеством, фирма «IBM», например, вынуждена выделять значительную часть средств (из затрачиваемого ежегодно 1 млрд. долл. на производственное обучение персонала) на переподготовку по вопросам качества сотен выпускников школ бизнеса.

 

 Фирма «Моторола» затрачивает  ежегодно на обучение персонала  около 70 млн. долл., причём 40% этих средств  расходуется на обучение методам  повышения качества продукции.

 

 В компании «3М» проблема  качества в конце 70-х – 80-х годов  вышла на первый план в стратегии  развития. В соответствии с концепцией  «3М» качество определяется как  обеспечение постоянного соответствия  продукции ожиданиям потребителей. Что касается издержек, связанных  с управлением качеством и  равных цене качества, то специалисты  «3М» полагают, что несмотря на  важность этого показателя, ему  не следует придавать первостепенного  значения на первых этапах  реализации программ по улучшению  качества. Иначе борьба за повышение  качества может превратиться  в мероприятие по снижению  издержек.

 

 Советом фирмы «АТТ»  была учреждена внутрифирменная  премия двух степеней, присуждаемая  за выдающиеся достижения в  области качества.

 

 Фирма «Интел» осуществляет  подготовку и повышение квалификации  своего персонала в собственном  учебном заведении – университете. С учетом японского опыта на  фирме была установлена продолжительность  обучения от нескольких недель  до нескольких месяцев. Предусмотрено  обучение всего персонала.

 

 

Глава 2 Организация и методы управления качеством

2.1 Организация управления  качеством

 

2.1.1 Организация текущего  управления качеством

Текущее управление качеством связано с контролем технологических процессов. Определяются контрольные параметры технологического процесса. Выход за пределы допустимого диапазона контрольных параметров может привести к выпуску бракованной продукции. Отклонения параметров происходят под воздействием случайных факторов. Для контроля качества технологических процессов применяются статистические методы. Наиболее распространены:

 

 Диаграмма Парето. Используется  для оценки частоты появления  брака (отклонения в размерах  деталей, некачественное сырье, нарушение  технологического процесса и  др.).

 

 Опыт исследования  частоты брака показывает, что  малое число видов брака составляет  большую долю общего числа.

 

 Суммарная частота  появления брака категории "прочие" не должна превышать 10%, т. е. в  прочие должны входить виды  брака, суммарная доля которых  не превышает 10%.

 

 Схема Исикавы – "рыбий  скелет".

 

 Отражает логическую  структуру отношений между элементами, этапами, работами, составляющими изучаемый  технологический процесс. Схема  строится по принципу четырех  компонентов, влияющих на качество  продукции: материал, машины, сырье, люди. При ее построении факторы  располагаются по значимости (ближе  к цели строится более значимый  фактор). При этом каждый фактор  проходи свой цикл предварительной  обработки и может быть разбит  на более мелкие, на более детализированные  схемы. (см. схему).

 

 Операции, составляющие  обработку показаны стрелками  Каждая стрелка сопряжена с  оценками тех или иных показателей. Например, изделие нагревается возникает  необходимость в контроле температурного  режима. "Рыбий скелет является  инструментом логического решения  задачи.

 

 Схема может применяться  при анализе качества изделий  в целом, а также отдельных  этапов его изготовления.

 

 Контрольные листки, в  которых содержатся сведения  о технологических процессах.

 

 Применяются гистограммы, контрольные карты и др.

 

 Контрольные карты  являются одним из основных  инструментов в обширном арсенале  статистических методов контроля  качества.

 

 Одним из основных  инструментов в обширном арсенале  статистических методов контроля  качества являются контрольные  карты. Принято считать, что идея  контрольной карты принадлежит  известному американскому статистику  Уолтеру Л. Шухарту. Она была высказана  в 1924 г. и обстоятельно описана  в 1931 г. Первоначально они использовались  для регистрации результатов  измерений требуемых свойств  продукции. Выход параметра за  границы поля допуска свидетельствовал  о необходимости остановки производства  и проведении корректировки процесса  в соответствии со знаниями  специалиста, управляющего производством.

 

 Это давало информацию  о том, когда кто, на каком оборудовании  получал брак в прошлом.

 

 Однако, в этом случае  решение о корректировке принималось  тогда, когда брак уже был получен. Поэтому важно было найти процедуру, которая бы накапливала информацию  не только для ретроспективного  исследования, но и для использования  при принятии решений. Это предложение  опубликовал американский статистик  И. Пейдж в 1954 г. Карты, которые используются  при принятии решений называются  кумулятивными.

 

 Контрольная карта (рис. 5) состоит из центральной линии, двух контрольных пределов (над  и под центральной линией) и  значений характеристики (показателя  качества), нанесенных на карту  для представления состояния  процесса.

 

 

 

 

Рис. 5. Контрольная карта

 

 В определенные периоды  времени отбирают (все подряд; выборочно; периодически из непрерывного  потока и т. д.) n изготовленных  изделий и измеряют контролируемый  параметр.

 

 Результаты измерений  наносят на контрольную карту, и в зависимости от этого  значения принимают решение о  корректировке процесса или о  продолжении процесса без корректировок.

 

 Сигналом о возможной  разналадке технологического процесса  могут служить:

 

 выход точки за контрольные  пределы (точка 6); (процесс вышел  из-под контроля);

 

 расположение группы  последовательных точек около  одной контрольной границы, но  не выход за нее (11, 12, 13, 14), что  свидетельствует о нарушении  уровня настройки оборудования;

 

 сильное рассеяние  точек (15, 16, 17, 18, 19, 20) на контрольной  карте относительно средней линии, что свидетельствует о снижении  точности технологического процесса.

 

 При наличии сигнала  о нарушении производственного  процесса должна быть выявлена  и устранена причина нарушения.

 

 Таким образом, контрольные  карты используются для выявления  определенной причины, но не случайной.

 

 Под определенной причиной  следует понимать существование  факторов, которые допускают изучение. Разумеется, что таких факторов  следует избегать.

 

 Вариация же, обусловленная  случайными причинами необходима, она неизбежно встречается в  любом процессе, даже если технологическая  операция проводится с использованием  стандартных методов и сырья. Исключение случайных причин  вариации невозможно технически  или экономически нецелесообразно.

 

 Часто при определении  факторов, влияющих на какой-либо  результативный показатель, характеризующий  качество используют схемы Исикава.

 

 Они были предложены  профессором Токийского университета  Каору Исикава в 1953 г. при анализе  различных мнений инженеров. Иначе  схему Исикава называют диаграммой  причин и результатов, диаграммой "рыбий скелет", деревом и  т. д.

 

 Она состоит из показателя  качества, характеризующего результат  и факторных показателей (рис. 6).

 

 Построение диаграмм  включает следующие этапы:

 

 выбор результативного  показателя, характеризующего качество  изделия (процесса и т. д.);

 

 выбор главных причин, влияющих на показатель качества. Их необходимо поместить в  прямоугольники ("большие кости");

 

 выбор вторичных причин ("средние кости"), влияющих  на главные;

 

 выбор (описание) причин  третичного порядка ("мелкие кости"), которые влияют на вторичные;

 

 ранжирование факторов  по их значимости и выделение  наиболее важных.

 

 Диаграммы причин и  результатов имеют универсальное  применение. Так, они широко применяются  при выделении наиболее значимых  факторов, влияющих, например, на производительность  труда.

 

 Отмечается, что число  существенных дефектов незначительно  и вызываются они, как правило, небольшим количеством причин. Таким  образом, выяснив причины появления  немногочисленных существенно важных  дефектов, можно устранить почти  все потери.