Пути совершенствования планирования финансовой деятельности предприятия

- определение целей и задач  системы бюджетного управления;

- определение центров финансовой  ответственности и построение  финансовой структуры компании;

- разработка бюджетной модели  компании, т.е. видов бюджетов для центров финансовой отчетности и учета. В регламенте нужно отразить логику взаимосвязи бюджетов, а также логику построения бюджетов верхнего уровня;

- разработка технологии обеспечения  пользователей план-фактной информацией;

- создание системы документооборота;

- отладка работы системы в тестовом  режиме;

- обучение персонала;

- выбор и внедрение системы  автоматизации.

Правильно разработанный регламент должен иметь определенный формат. Он включает назначение, описание и сроки представления как входной, так и выходной информации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений, участвующих в управлении, ответственных лиц.

Следует отметить, что регламент разработки и корректировки бюджетов обязательно  должен содержать сроки, когда подразделения получают свои целевые показатели и ресурсные ограничения, поскольку без этого они не могут начать разработку своих бюджетов.

Организация бюджетного процесса ОАО «Морская волна». На этом этапе определяется, какие службы участвуют в бюджетировании, распределяются функции и полномочия отдельных служб, устанавливается порядок взаимодействия служб, составляются организационно-распорядительные документы, регламентирующие процесс бюджетирования.

К организационным ошибкам можно  отнести неучастие топ-менеджеров компании в постановке системы бюджетирования. Практика показывает, что заинтересованность и непосредственное участие высшего руководства компании во внедрении системы бюджетирования обязательны, поскольку:

- во-первых, бюджетирование как  система управления предприятием необходима именно топ-менеджерам – разработку и внедрение бюджетных форм с точки зрения теории и практики следует осуществлять от верхних уровней управления к нижним;

- во-вторых, в процессе разработки  и внедрения системы бюджетирования нередко возникает необходимость по-новому организовать бизнес-процессы или перераспределить функции между сотрудниками и подразделениями.

Покажем процедуру бюджетирования, рекомендуемую для внедрения на ОАО «Морская волна».

В таблице «Объемы продаж и цен ОАО «Морская волна» на 2011 г». (См. ПРИЛОЖЕНИЕ 3).

Следует отметить, что исходные данные обычно представляются по блокам в соответствии со списком бюджетов, которые разрабатываются  финансовым менеджером предприятия. В  качестве первого блока исходных данных используется прогноз объемов продаж и цен (табл. «Объемы продаж и цен ОАО «Морская волна» на 2011 г»)

Доля  оплаты деньгами в данном квартале составляет 70% от объема выручки, оставшиеся 30% оплачиваются в следующем квартале. Планируемый остаток запасов готовой продукции на конец планового периода (квартала) составляет 20% от объема продаж будущего периода. Запасы готовой продукции на конец года планируются в объеме 3000 единиц продукции. Требуемый объем материала на единицу продукции составляет 5 кг, причем цена одного килограммы сырья оценивается на уровне 60 коп. Остаток сырья на конец каждого квартала планируется в объеме 10% от потребности будущего периода. Оценка необходимого запаса материала на конец года составляет 7500 кг Оплата поставщику за сырье производится на следующих условиях: доля оплаты за материалы, приобретенные в конкретном квартале, составляет 50% от стоимости приобретенного сырья. На оставшиеся 50% сырья поставщик предоставляет отсрочку платежа, которая должна быть погашена в следующем квартале. Оплата прямого труда производится на следующих условиях: затраты труда основного персонала на единицу продукции составляют 0.8 часа. Стоимость одного часа вместе с начислениями составляет 7.50 руб. Накладные издержки представлены переменной и постоянной частями в отдельности. Планирование переменных издержек производится исходя из норматива 2 руб. на 1 час работы основного персонала. Постоянные накладные издержки оценены на уровне 60600 руб. за квартал, причем из них на амортизацию приходится 15000 руб.

Величина  затрат на реализацию и управление также планируется в виде двух частей – переменной и постоянной. Норматив переменной части составляет 1.80 руб. на единицу проданного товара. Планируемые объемы постоянных административных и управленческих затрат приведены в табл. «Объемы постоянных административных и управленческих затрат ОАО «Морская волна» на 2011 г.» (ПРИЛОЖЕНИЕ 3)

           ОАО  «Морская волна» планирует закупку  оборудования на сумму 30000 руб.  в первом квартале и 20000 руб. – во втором квартале.

Планируемая к выплате сумма прибыли между  участниками 40000 в год, равномерно распределенные по кварталам. ОАО «Морская волна» имеет  возможность брать банковскую ссуду  под 10% годовых. Причем выплата процентов  производится одновременно с частичным погашением основной суммы долга при начислении процента только на погашаемую часть ссуды.

Бюджет  продаж с графиком получения денег  от потребителя. Составляется с использованием прогноза продаж, цен на готовую продукцию и коэффициентов инкассации. Для ОАО «Морская волна» бюджет продаж представлен в табл. «Бюджет продаж ОАО «Морская волна» на 2011 г. и график поступления денег» (ПРИЛОЖЕНИЕ 3)

В первом квартале ОАО «Морская волна» планирует получить деньги по счетам дебиторов в размере 90000 руб. Это значение берется из начального баланса предприятия. Дополнительно, в первом периоде предприятие получает деньгами 70% выручки первого периода в объеме 200000 руб., что составляет 140000 руб. В итоге, ожидаемая сумма поступлений в первом периоде составляет 230000 руб.

Во  втором периоде предприятие ожидает  получить 30% от выручки первого квартала и 70% процентов от выручки второго  периода. В сумме это составляет 480000 руб. Аналогичным образом рассчитаны все остальные показатели бюджета. В соответствии с этим бюджетом ОАО «Морская волна» не получит в плановом году 30% выручки четвертого квартала, что составляет 120000 руб. Эта сумма будет зафиксирована в итоговом прогнозном балансе предприятия на конец года.

         План производства продукции составляется исходя из бюджета продаж с учетом необходимой для предприятия динамики остатков готовой продукции на складе. План производства представлен в табл. «План производства продукции ОАО «Морская волна» на 2011 г.» (ПРИЛОЖЕНИЕ3)

         ОАО «Морская волна» планирует продать в первом квартале 10000 единиц продукции. Для обеспечения бесперебойного снабжения готовой продукцией предприятие планирует остаток продукции на конец первого периода в объеме 20% от объема реализации второго периода, что составляет 6000 штук. Таким образом, требуемый объем продукции составляет 16000 штук. Но на начало первого периода на складе имеется 2000 единиц готовой продукции. Следовательно, объем производства первого периода должен составить 16000 – 2000 = 14000 изделий.

Планируемые запасы на конец первого периода являются планируемыми запасами начала второго периода. Сумма запасов на конец последнего периода, прогнозируется индивидуальным образом и обосновывается при составлении блока исходных данных всего процесса бюджетирования.

Плановый  отчет о прибыли. Ранее отмечались два базиса планирования предприятия: ресурсный базис и денежный базис. В рамках ресурсного базиса происходит планирование прибыли предприятия, наличие которой является необходимым условием способности предприятия генерировать деньги.

Таблица «Плановый отчет о прибыли (без дополнительного финансирования) ОАО «Морская волна» на 2011 г., (руб.)» (См приложения 4).

Отчет о прибыли вставлен в общую  систему именно для целей проверки этого необходимого условия. Помимо этого, в отчете о прибыли оценивается величина налога на прибыль, которая затем используется в составе отчета о движении денег. Плановый отчет о прибыли представлен в таблице. В этом отчете выручка от реализации получается путем умножения общего объема продаж за год (100000 единиц продукции) на цену единицы продукции.

В данном отчете о прибыли величина процентов за кредит принята равной нулю. Это справедливо, так как  в процессе предшествующего бюджетирования вопросы кредитования предприятия  не рассматривались. Потребность в дополнительном финансировании должна обнаружиться при составлении отчета о денежных средствах. В этом смысле вариант планового отчета о прибыли, помещенный в таблице, следует считать предварительным, так как в процессе бюджетирования денег, возможно, обнаружится потребность взять банковскую ссуду, и тогда величина чистой прибыли уменьшится.

Бюджет денежных средств является итоговым и наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В нем собираются вместе итоговые числовые финансовые показатели каждого частного бюджета. Бюджет денежных средств отражает поступление и уплату денег. Итог есть денежное сальдо, которое может быть положительным и отрицательным. В табл. «Бюджет денежных средств ОАО «Морская волна» на 2011 г. (руб.)» приведен бюджет денежных средств для ОАО «Морская волна».

Как видно из анализа данных таблице полученный бюджет является дефицитным. Таким образом, необходимо предусмотреть дополнительные источники финансирования, которые сводятся к банковскому кредитованию. Технологически, в таблицу бюджета вводится дополнительный блок – «финансирование», в котором финансовый менеджер должен предусмотреть получение кредита и его возврат, а также выплату банку процентного вознаграждения.

Таблица «Бюджет денежных средств (без дополнительного финансирования) ОАО «Морская волнпа» на 2011 г., (руб.) (См. приложения 4).

Завершает систему бюджетов плановый баланс предприятия. Он представляет собой описания состояния активов и пассивов компании на конец планового периода. Отметим также тот факт, что в рассматриваемом случае предприятие планирует закончить год без финансовых долгов. Это условие вовсе не является обязательным. Предприятие может закончить год с частично не погашенным банковским кредитом.

Для совершенствование текущего планирования рекомендуется ОАО «Морская волна» осуществить постановку системы бюджетирования. Постановка системы бюджетирования на ОАО «Морская волна» позволит улучшить текущее планирование и, как следствие, положительно повлияет на финансовое положение.

Процесс бюджетирования разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д. При этом на ОАО «Морская волна» должен быть разработан и утвержден регламент, с помощью которого контролируется выполнение всех указанных процедур.

 

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

 

Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления организацией.

В понятие «планирование» входит определение  целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Финансовое  планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения  и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия.

Методологическую  основу планирования составляют: принципы, методы, объекты, задачи и временные  сроки планирования. К основным принципам  планирования на предприятии относятся: комплексность, непрерывность, адаптивность, обоснованность, оптимальность. К основным методам планирования относятся: балансовый, нормативный, программно-целевой, пофакторный, экономико-математический.

Финансовое  планирование, как и любое другое, может быть: краткосрочным (до 1 года); среднесрочным (до 5 лет); долгосрочным (свыше 5 лет).

Краткосрочный финансовый план входит в качестве одного из разделов в бизнес-план компании (предприятия). Долгосрочное финансовое планирование имеет свои отличия. Отдельно следует выделить понятие «стратегическое финансовое планирование».

Финансовое планирование и контроль нельзя сводить к прогнозированию, так как специалист по финансовому планированию и контролю должен предусмотреть не только то, что, скорее всего произойдет, но и то, что вряд ли может случиться, а если это все-таки случится - он должен иметь план действий.

Другое  важное замечание — финансовое планирование не ставит цели минимизировать риск, его  задача - решить, какие риски стоит  на себя брать, какие — нет. Компании используют в настоящее время  самые различные способы альтернативного планирования и контроля.

Эффективное управление финансами организации  возможно лишь при планировании всех финансовых ресурсов, их источников отношений  хозяйствующего субъекта. Финансовый план призван обеспечить финансовыми  ресурсами предпринимательский план хозяйствующего субъекта. Процесс финансового планирования включает несколько этапов.

Анализ  планирования финансовой деятельности предприятия на примере ОАО «Морская волна» показал, что за 2009 год баланс ОАО «Морская волна» неликвиден. Наибольшую долю в активах занимали труднореализуемые и медленно реализуемые активы. Наибольший вес в пассивной части баланса в 2009 г. имеют постоянные пассивы. За 2010 год баланс ОАО «Морская волна» неликвиден.

Коэффициент текущей ликвидности имеет положительную  тенденцию к повышению, коэффициент быстрой (срочной) ликвидности также имеет положительную динамику, но все же ниже нормативного значение на конец периода.

Факторная модель планирования доходов и расходов, применяемая на ОАО «Морская волна» обладает следующими преимуществами: