Система контроля исполнения бюджета предприятия

 Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

- анализ внешней и внутренней  среды; 

- анализ конкуренции; 

- анализ ключевых факторов успеха;

- формирование портфеля стратегий; 

- анализ стратегических планов  и подконтрольных показателей  деятельности;

- анализ цепочки ценностей; 

- анализ стратегического позиционирования;

- анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

 

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

- матричные аналитические инструменты;

- алгоритмы работы со «слабыми»  и «сильными» сигналами; 

- принципы управления спросом  и предложением;

- принципы финансовой оценки  стратегических планов;

- сценарный анализ;

- функционально-стоимостной анализ;

- стратегическое управление затратами.

По сравнению со стратегическим контроллингом оперативный имеет  ряд существенных отличий:

а) на этапе управления достижениями тактических целей используется более детализированная система  параметров, ориентированная на контроль за «узкими» местами деятельности предприятия;

б) система управления результатами и затратами, как правило, реализуется  на основе учета «сумм покрытия» (Direct-Costing-System), одной из разновидностей расчета себестоимости.

Особенность данной системы заключается в планировании и учете только «ограниченной себестоимости», т.е. учитываются только расходы, непосредственно связанные с изготовлением продукции (как прямые, так и косвенные). Остальные затраты не входят в калькуляцию, а возмещаются общей суммой без распределения по объектам затрат из выручки от реализации продукции.

Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

- GAP-анализ – анализ отклонений (разрывов);

- портфолио-анализ – анализ  распределения деятельности предприятия  по отдельным стратегиям относительно  продуктов и рынков;

- CVP-анализ – анализ соотношения  «затраты-объем-прибыль» (Cost-Volume-Profit);

- АВС-анализ – анализ групп  производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;

- планирование потребности в  материалах;

- финансовый анализ показателей  деятельности;

- статические и динамические  методы инвестиционных расчетов;

• бюджетирование;

- функционально-стоимостной анализ.

В общей системе контроллинга, организуемого  на предприятии, выделяется один из центральных  его блоков – финансовый контроллинг.

Финансовый контроллинг представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих ее нормализацию.

Основными функциями  финансового контроллинга являются:

- наблюдение за ходом реализации  финансовых заданий, установленных  системой плановых финансовых  показателей и нормативов;

- измерение степени отклонения  фактических результатов финансовой  деятельности от предусмотренных;

- диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития;

- разработка оперативных управленческих  решений по нормализации финансовой  деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями;

- корректировка при необходимости  отдельных целей и показателей  финансового развития в связи  с изменением внешней финансовой  среды, конъюнктуры финансового  рынка и внутренних условий  осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

Как видно из этих функций, финансовый контроллинг не ограничивается осуществлением лишь внутреннего контроля за осуществлением финансовой деятельности и финансовых операций, но является эффективной  координирующей системой обеспечения взаимосвязи между формированием информационной базы, финансовым анализом, финансовым планированием и внутренним финансовым контролем на предприятии.

Последовательность этапов построения системы финансового контроллинга на предприятии выглядит следующим образом:

1. Определение объекта контроллинга. Это общее требование построению  любых видов контроллинга на  предприятии с позиций целевой  его ориентации.

2. Определение видов и сферы  контроллинга. В соответствии с  концепцией построения системы  контроллинга, как уже отмечалось ранее, он подразделяется на следующие основные виды стратегический контроллинг, текущий контроллинг, оперативный контроллинг. Каждому из перечисленных видов контроллинга должна соответствовать определенная его сфера и периодичность осуществления его функций.

3. Формирование системы приоритетов  контролируемых показателей. Вся  система показателей, входящих  в сферу каждого вида финансового  контроллинга, ранжируется по значимости. В процессе такого ранжирования  вначале в систему приоритетов первого уровня отбираются наиболее важные из контролируемых показателей данного вида контроллинга, затем формируется система приоритетов второго уровня, показатели которого находятся в факторной связи с показателями приоритетов первого уровня, аналогичным образом формируется система приоритетов третьего и последующих уровней. Такой подход к формированию системы контролируемых показателей облегчает подход к их разложению при последующем объяснении причин отклонения фактических величин от предусмотренных соответствующими заданиями

              При формировании системы приоритетов  следует учесть, что они могут  носить разный характер для  отдельных типов центров ответственности,  для отдельных направлении финансовой  деятельного предприятия, для  различных аспектов формирования, распределения и использования финансовых ресурсов. Однако при этом должна быть обеспечена как иерархическая сводимость всех контролируемых показателей по предприятию в целом, так и их сводимость по отдельным направлениям финансовой деятельности.

4. Разработка системы количественных  стандартов контроля. После того, как определен и ранжирован  перечень контролируемых финансовых  показателей, возникает необходимость  установления количественных стандартов  по каждому из них. Такие  стандарты могут устанавливаться как в абсолютных, так и в относительных показателях. Кроме того, такие количественные стандарты могут носить стабильный или подвижный характер (подвижные количественные стандарты могут быть использованы при контроле показателей гибких бюджетов, корректировки стандартов при изменении учетной ставки, темпов инфляции и т.п.). Стандартами выступают целевые стратегические нормативы, показатели текущих планов и бюджетов, система государственных или разработанных предприятием норм и нормативов и т. п.

5. Построение системы мониторинга  показателей, включаемых в финансовый  контроллинг. Система мониторинга  (или как ее часто переводят  «следящая система») составляет  основу финансового контроллинга, самую активную часть его механизма.  Система финансового мониторинга представляет собой разработанный на предприятии механизм постоянного наблюдения за контролируемыми показателями финансовой деятельности, определения размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений.

Построение системы  мониторинга контролируемых финансовых показателей охватывает следующие основные этапы.

а) Построение системы информативных  отчетных показателей по каждому  виду финансового контроллинга основывается на данных финансового и управленческого учета. Эта система представляет собой так называемую «первичную информационную базу наблюдения», необходимую для последующего расчета агрегированных по предприятию отдельных аналитических абсолютных и относительных финансовых показателей, характеризующих результаты финансовой деятельности предприятия.

б) Разработка системы обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты достижения предусмотренных количественных стандартов контроля, осуществляется в четком соответствии с системой финансовых показателей. При этом обеспечивается полная сопоставимость количественного выражения установленных стандартов и контролируемых аналитических показателей. В процессе разработки такой системы строятся алгоритмы расчета отдельных обобщающих (аналитических) показателей с использованием первичной информационной базы наблюдения и методов финансового анализа.

в) Определение структуры и показателей  форм контрольных отчетов (рапортов) исполнителей призвано сформировать систему  носителей контрольной информации. Для обеспечения эффективности контроллинга такая форма отчета должна быть стандартизирована и содержать следующую информацию:

- фактически  достигнутое значение контролируемого  показателя (в сопоставлении с  предусмотренным);

- размер отклонения фактически достигнутого значения контролируемого показателя от предусмотренного;

- факторное разложение  размера отклонения (если контролируемый  показатель поддается количественному  разложению на отдельные составляющие). Алгоритм такого разложения должен быть определен и доведен до каждого исполнителя заранее;

- объяснение  причин отрицательных отклонений  по показателю в целом и  отдельным его составляющим;

- указание лиц,  виновных в отрицательном отклонении  показателя, если это отклонение  вызвано внутренними факторами деятельности подразделения;

- форма стандартного  контрольного отчета (рапорта) исполнителя  дифференцируется в соответствии  с содержанием доведенного ему  бюджета (плана).

г) Определение  контрольных периодов по каждому  виду финансового контроллинга и каждой группе контролируемых показателей. Конкретизация контрольного периода по видам контроллинга и группам показателей определяется «срочностью реагирования», необходимой для эффективного управления финансовой деятельностью на данном предприятии. С учетом этого принципа выделяют:

- недельный (декадный) контрольный отчет;

- месячный контрольный  отчет;

- квартальный  контрольный отчет.

д) Установление размеров отклонений фактических результатов  контролируемых показателей от установленных  стандартов осуществляется как в абсолютных, так и в относительных показателях. Так как каждый показатель содержится в контрольных отчетах исполнителей, на данной стадии он агрегируется в рамках предприятия в целом. При этом по относительным показателям все отклонения подразделяются на три группы:

- положительное  отклонение;

- отрицательное  «допустимое» отклонение;

- отрицательное  «критическое» отклонение.

Для проведения такой градации на каждом предприятии должен быть определен  критерий «критических» отклонений, который может быть дифференцирован по контрольным периодам. В качестве критерия «критического» отклонения может быть принято отклонение в размере 20 и более процентов по недельному (декадному) контрольному периоду; 15 и более процентов по месячному периоду; 10 и более процентов по квартальному периоду.

е) Выявление основных причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов проводится по предприятию в целом  и по отдельным «центрам ответственности». В процессе такого анализа выделяются и рассматриваются те показатели финансового контроллинга, по которым наблюдаются критические отклонения от целевых нормативов, заданий текущих плане и бюджетов. По каждому «критическому» отклонению (а при необходимости и менее значимым размерам отклонений показателей приоритете первого порядка) должны быть выявлены вызвавшие их причины. В процессе осуществления такого анализа в целом по предприятию используются соответствующие разделы контрольных отчетов исполнителей.

Разработанная система  мониторинга должна корректироваться при изменении целей финансового контроллинга и системы показателей текущих планов и бюджетов.

6. Формирование  системы алгоритмов действий  по устранению отклонений является  заключительным этапом построения  финансового контроллинга на предприятии. Принципиальная система действий менеджеров предприятия в этом случае заключается в трех алгоритмах:

а) «Ничего не предпринимать». Эта  форма реагирования предусматривается  в тех случаях, когда размер отрицательных  отклонений значительно ниже предусмотренного «критического» критерия.

б) «Устранить отклонение». Такая система  действий предусматривает процедуру  поиска и реализации резервов по обеспечению  выполнения целевых, плановых или нормативных  показателей. При этом резервы рассматриваются в разрезе различных аспекта финансовой деятельности и отдельных финансовых операций. В качестве таких возможностей может быть рассмотрена целесообразность введения усиленного режима экономии (по принципу «отсечения лишнего»), использования системы финансовых резервов и другие.