Система контроля исполнения бюджета предприятия

в) «Изменить  систему плановых или нормативных  показателей». Такая система действий предпринимается в тех случаях, если возможности нормализации отдельных  аспектов финансовой деятельности ограничены или вообще отсутствуют. В этом случае по результатам финансового мониторинга вносятся предложения по корректировке системы целевых стратегических нормативов, показателей текущих финансовых планов или отдельных бюджетов. В отдельных критических случаях может быть обосновано предложение о прекращении отдельных производственных, инвестиционных и финансовых операций и даже деятельности отдельных центров затрат.

Внедрение на предприятии системы  финансового контроллинга позволяет  существенно повысить эффективность  всего процесса управления его финансовой деятельностью.

Служба  контроллинга на предприятии разрабатывает  советы для его перспективного развития. По обыкновению руководители предприятий, которые концентрируют свое внимание на оперативных задачах, не замечают, что эти предприятия уже стратегически мертвы. Для менеджеров таких предприятий характерны высказывания типа: «У нас нет никакой потребности в капитале и никаких финансовых проблем». Это свидетельствует о стратегических ошибках того, кто будет принимать решения, и непонимании назначения службы контроллинга.

Когда «смотрящий назад» бухгалтерский учет преобразуется во «впередсмотрящий», а исчисление результатов деятельности предприятия перейдет из сферы фактических  в область прогнозируемых, ожидаемых  показателей, служба контроллинга становится необходимой. Синтез финансового и производственного учета, системы информации позволяет на первом уровне управления принимать решения, ориентируясь на перспективу, появляется возможность для активного управления реализацией и прибылью. Координация маркетинга, контроллинга, финансов и информационных служб позволяет создать единую службу менеджмента и информации с целью обеспечения долгосрочного существования предприятия.

Вместе с тем, необходимо признать, что несмотря на бесспорные достоинства  контроллинга и сравнительно широкое  его использование не только в  промышленных фирмах, но и в торговых, сельскохозяйственных предприятиях, в  страховом деле и других отраслях экономики западных стран, у нас он не получил большого распространения. Большинство руководителей считают, что им сейчас не до контроллинга.

Контроллинг необходим для прогнозирования  цен на продукцию и услуги и  определения выгодных условий их реализации, уровня скидок и наценок, для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов. С помощью контроллинга проверяется эффективность многих вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются различные условия реализации избранного проекта.

Некоторые специалисты считают, что  из-за явных и существенных различий в методологии исчисления затрат и результатов хозяйствования у  нас и за рубежом, ожидать массового  распространения контроллинга в  России, по крайней мере, в ближайшее время не приходится.

С этим согласиться нельзя по двум причинам.

Во-первых, Российская Федерация приняла  на себя обязательство перейти на международные стандарты учета  и статистики, изданы соответствующие  указы Президента и постановления правительства, сделаны первые шаги по их реализации. Слагаемые отчетности и многие показатели, используемые в бухгалтерском учете, в принципе соответствуют международным нормам уже сейчас. Разработан и практически осуществляется стандарт учетной политики, разрешающий различные варианты учета, в том числе исчисления затрат и результатов деятельности предприятий.

Во-вторых, основные варианты контроллинга базируются на директ-косте. У нас  применение этого, метода для внутрифирменного управления затратами и результатами деятельности формально не запрещено. Более того, один из существенных элементов директ-коста, заключающийся в возможности отнесения постоянной части  накладных расходов на себестоимость реализованной продукции, предусматривается действующим Планом счетов бухгалтерского учета и стандартом учетной политики. 

Применение этого принципа в  контроллинге позволяет исчислять  учетные ставки и суммы покрытия различных уровней, оперировать  показателями маржинальной прибыли, учитывать  влияние степени использования производственных и сбытовых возможностей на величину оптимального объема производства и уровня затрат, на принятие управленческих решений при выборе ассортимента выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Становится возможным определять нижние границы приемлемых цен и тарифов, обосновывать скидки и наценки, устанавливать предельный уровень постоянных расходов на определенный период времени и переменных затрат на единицу выпуска или продаж.

Предприятия сейчас могут вообще не составлять никаких калькуляций, использовать в качестве базы калькуляционных расчетов расчеты сокращенной себестоимости по методике директ-коста, выбирать наиболее приемлемые способы оценки незаконченной продукции, базы распределения косвенных расходов, варианты списания постоянной части накладных издержек. Здесь выбор за специалистами по учету и менеджменту на предприятии, а в конечном счете – за его собственниками. Наиболее эффективно это можно сделать не путем отдельных решений, а в единой комплексной системе.

Разработка, внедрение и использование систем контроллинга требует подготовки соответствующих  специалистов. В ряде западных  университетов  существует специализация экономистов по контроллингу, подготовка контроллеров. Обычно контроллеров готовят из выпускников вузов и средних профессиональных учебных заведений, поработавших на предприятиях.

Оценивая зарубежную практику и  опыт первых российских предприятий, приступивших к использованию элементов контроллинга, можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах хозяйственные организации получают в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для оперативного и стратегического управления. Ценность этой информации в том, что все расчеты, основанные на ее использовании, исходят из принципов  ограниченности ресурсов, разнообразия производственных и внепроизводственных факторов, влияющих на конечные результаты хозяйствования, из возможностей альтернативного выбора решений по управлению в условиях конкуренции и других особенностей свободной рыночной экономики.

Контроллинг существенно повышает эффективность работы бухгалтера-финансиста. Она становится непосредственно  направленной на рост доходности организации. Данные расчетов на оптимизацию с  использованием учетных показателей, контроль за их реализацией в учете, участие в анализе выявленных отклонений повышают интеллектуальный уровень и результативность функционирования бухгалтерии.

Говоря о контроллинге, необходимо также уделить особое внимание поведенческим  аспектам контроля. Мы все прекрасно  знаем на личном опыте: осознание, что кто-то может нас проконтролировать, очень влияет на результаты работы. И в этом влиянии есть свои плюсы и минусы.

Позитивность контроля в том, что работник постоянно получает реакцию на свои действия, у него есть стимул работать и определенные критерии хорошо выполняемой работы.

Негатив – в том, что в восприятии российского человека контроль ассоциируется с обязательным наказанием. В результате люди, которых контролируют, настолько боятся сделать ошибку, что выполняют только минимум, очерченный их должностными обязанностями, не проявляя творчества и инициативы. В некоторых случаях неготовность сотрудников рисковать, чтобы не сделать ошибку, может сделать нежизнеспособной всю организацию. Таким образом, контролируя, следует помнить: проводить контроллинг необходимо осторожно, давая каждому человеку «право на ошибку». Очень вреден также контроль, если он не носит постоянного характера: он не дисциплинирует, не дает полной картины происходящего и, по большому счету, бесполезен.

ГЛАВА 2.Построение системы контроля бюджетного процесса предприятия.

После того как бюджет разработан и принят, реальные показатели деятельности предприятия должны сравниваться с  запланированными. Актуальной становится проблема контроля исполнения бюджета.

Основными элементами системы контроля являются:

- объекты контроля – бюджеты  структурных подразделений;

- предметы контроля – отдельные  характеристики состояния бюджетов (соблюдение лимитов фонда оплаты  труда, расходов сырья и материалов  и т.д.);

- субъекты контроля – структурные подразделения предприятия, осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов;

- технология контроля бюджетов  – осуществление процедур, необходимых  для выявления отклонений фактических  состояний  бюджетов от плановых.

Для создания эффективно действующей системы контроля необходимо:

- выявить те сферы деятельности, где будет оправдан особенно  тщательный контроль;

- установить стандарты деятельности;

- создать систему сбора информации  о деятельности;

- сравнить результаты деятельности  со стандартами;

- принять меры по коррекции  нежелательных отклонений.

На основе такой системы контроля руководители должны:

- определить, какие из подразделений  нуждаются в улучшении деятельности  и отразить это в количественной  мере на основе сравнения с  имеющимися стандартами;

- обеспечить получение руководителями  каждого подразделения информации  о показателях деятельности;

- незамедлительно отреагировать  на высокие достижения в виде  поощрения руководителей этих  подразделений;

- организовать помощь отстающим  подразделениям;

- сделать эту процедуру систематической;

- при неоднократном повторении  высоких показателей у одних  и тех же подразделений ввести  систему сравнений за более  продолжительный период времени;

- ввести отчет по всем сферам  деятельности, чтобы они не были оставлены без внимания;

- обеспечить оперативное управление  приоритетами, чтобы не было игнорируемых  сфер деятельности.

В процессе анализа текущей деятельности предприятия и контроля за исполнением  бюджета могут быть выделены следующие  этапы:

- определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бюджета или финансового плана;

- определение набора «контрольных  показателей» для анализа исполнения  бюджета; 

- сбор информации о финансово-хозяйственной  деятельности предприятия; 

- представление информации в необходимой форме;

- сравнение плановых и фактических  показателей; 

- определение отклонений;

- анализ отклонений и выявление  их причин;

- принятие решений о корректировке  бюджета или ужесточении контроля  за его исполнением. 

Остановимся на каждом из этапов более подробно.

В процессе построения бизнес-модели предприятия и формирования его  бюджета обычно задействовано достаточно много специалистов. Использовать их всех для контроля за исполнением  бюджета нецелесообразно. Для сравнения  плановых и фактических показателей достаточно нескольких человек. При этом данные специалисты должны участвовать в разработке бюджета и иметь представление о цифрах и о том, откуда они берутся.

Бюджет предприятия включает в  себя большое количество показателей, из которых складываются доходы и расходы, денежные потоки, активы и пассивы и т.д. При формировании бюджета для построения точной модели предприятия данные должны вводится с максимальной степенью детализации. В то же время осуществлять контроль по каждой бюджетной строке (например, с точностью до расходов на потребление отдельного вида вспомогательных материалов в конкретном подразделении) нецелесообразно. Необходимо определить основные контрольные показатели, по которым будет производиться анализ отклонений, а также пороговые значения отклонений, которые признаются допустимыми. Неэффективно тратить рабочее время специалистов для поиска отклонений на незначительные величины.

Трудоемкость сбора реальной информации о финансово-хозяйственной деятельности зависит от наличия системы управления предприятием, автоматизированной бухгалтерии, развитости информационных технологий в целом.

После получения фактических данных проводится их сравнение с плановыми. Разница между фактическими затратами  и нормативными или бюджетными (плановыми) называется отклонением. Процесс определения величины отклонений и выявления причин их образования называется анализом отклонений.

При расчете отклонений различают  следующие их виды:

- абсолютные отклонения представляют  собой разность между плановыми и фактическими параметрами;

- относительные отклонения рассчитываются  по отношению к другим (более  общим) величинам и выражаются  в процентах;

- селективные (выборочные) отклонения  предполагают сравнение контролируемых  величин в рамках определенного периода (месяца, квартала и т.д.) текущего года с тем же периодом предыдущего года;

- кумулятивные отклонения предполагают  исчисление отклонений нарастающим  итогом и позволяют оценить  степень достижения целей за  прошедшие периоды;

- отклонения во временном разрезе определяются на основании сравнения плановых и фактических значений контролируемых параметров, фактических значений планового периода с фактами соответствующего предыдущего периода, а также плановых величин показателей с прогнозными (ожидаемыми) величинами.

В рамках системы контроллинга расчет отклонений целесообразно начинать с проверки результатов работы всего  предприятия в целом с дальнейшей детализацией показателей в разрезе  отдельных сфер деятельности, подразделений, групп продуктов и т.д.

  Таким образом, расчет отклонений в направлении от вершины пирамиды к ее основанию осуществляется в соответствии с принципов декомпозиции. В первую очередь определяется глобальное отклонение в работе всего предприятия на основе сравнения результатов его деятельности в соответствующие плановые периоды.