Совершенствование кредитного процесса путем рационализации его внутренней структуры в коммерческих банках Российской Федерации

Регламент работ по выдаче кредитов представляет своего рода стандарт, предназначенный четко зафиксировать всю совокупность процедур, которые должны сопровождать кредитный процесс коммерческого банка и выполняться в строгой последовательности и в соответствии с регламентом. Таким образом, качество разработки указанных выше документов в сочетании с осуществлением контрольных процедур системы внутреннего контроля во многом будут определять эффективность кредитного процесса коммерческого банка.

В условиях нестабильной внешней среды, постоянно повышающихся требований рынка банковских услуг к кредитным учреждениям, роста конкуренции, усложнения технологии сложно переоценить необходимость совершенствования различных направлений функционирования банка с целью рационализации бизнес-процессов. Последняя должна стать неотъемлемой характеристикой совершенствования организации работ в банке как своего рода ответ, реакция на изменения во внешнем окружении. Рационализация бизнес-процессов, к которым в полной мере относится и кредитный процесс коммерческого банка, может проходить с различной степенью интенсивности, в различные сроки, предполагать частные изменения либо коренным образом перестраивать весь процесс обслуживания клиентов. При организации кредитных операций усилия коммерческих банков направлены на то, чтобы избежать или хотя бы минимизировать возможные потери от неисполнения клиентами своих обязательств по кредитному договору. Этой цели подчинены действия сотрудников банка на всех стадиях кредитного процесса.

Для формирования модели, оптимизирующей кредитный процесс в коммерческом банке необходимо исследовать организацию кредитного процесса в конкретных российских банках.

Одним из объектов нашего сравнительного анализа выбран Сбербанк России. Выбор данного кредитного учреждения обусловлен тем, что Сбербанк России является не только лидером банковского сектора, но и лидером в секторе объема кредитов предоставленных реальному сектору экономики.

При комплексном анализе тщательно исследуются все звенья и стороны финансово-хозяйственной деятельности организации в их неразрывной связи, а также определяется взаимосвязь и отдельных разделов анализа для выявления влияния различных факторов на уровень кредитоспособности заемщика, и дается оценка возможных способов снижения риска кредитования.

Основными подразделениями, имеющими ключевую значимость в кредитном процессе Сбербанка, являются: кредитное подразделение и подразделение сопровождения кредитных операций (рис. 3).

Данные подразделения осуществляют непрерывное участие во всех этапах предоставления кредитов юридическим лицам, участие же всех остальных подразделений носит эпизодический характер.

С целью сравнения организационной деятельности кредитных процессов нами был рассмотрен Московский кредитный банк (рис. 4).

Как и анализ Сбербанка, анализ организационной деятельности кредитного процесса в Московском кредитом банке проводился по двум направлениям: анализ организационной структуры функционирования кредитного процесса и анализ этапов предоставления кредитных продуктов.

_________________________

3 Составлено автором по результатам исследования

Рисунок 4 – Организационная структура информационных потоков,
сопровождающих кредитный процесс Московского кредитного банка[3]

Однако XXI век требует организационных структур, которые могли бы поддерживать гибкое «производство продуктов» и «успевать» за короткими жизненными циклами продуктов. Поэтому к структуре банка предъявляется принципиально иное требование – сложные задания (выполнение которых поручается квалифицированным исполнителям) и простые системы координации и контроля.

При переходе к процессной структуре банка как вертикальные, так и горизонтальные взаимоотношения строятся по системе «заказчик-подрядчик» (гораздо более здоровой, чем вертикальные отношения «начальник-подчиненный» и горизонтальные отношения «ты не из нашего отдела»).

Это позволяет перевести внутрикорпоративные отношения на чисто экономическую основу (прочно привязанную к основополагающей цели бизнеса – созданию стоимости – богатства акционеров), что дает возможность ликвидировать как разрушительные интриги (когда кристально ясно, кто что делает и «кто сколько стоит» интриги становятся бессмысленными), так и принятие решений и конфликты на основе эмоций (которые немедленно подавляются беспристрастным анализом бизнес-процессов и их стоимостных моделей).

При этом возможность административного вмешательства сохраняется (в силу сохранения управленческой иерархии, только теперь уже бизнес-процессов и единоличных правах и ответственности руководителя/координатора бизнес-процесса). Но теперь эта возможность реализуется только тогда, когда она действительно необходима (по статистике, примерно в 10% случаев), в полном соответствии с концепцией «управления по отклонениям», которая также может быть в полной мере реализована лишь в процессной структуре банка, которая и представлена, на примере кредитного процесса, в данной работе.

Во второй главе «Рационализация внутренней структуры кредитного процесса на основе использования принципов реинжиниринга бизнес-процессов» обосновано, что проблемы российской банковской системы необходимо решать, прежде всего, изнутри, на уровне каждого отдельного банка, и делать это банки должны самостоятельно, надеясь только на свои собственные силы. Иначе никакая помощь и содействие со стороны Банка России или какой-либо другой организации не будет действенной. Однако решить такую системную задачу действительно крайне сложно. В главе представлен анализ использования в российских условиях одного из признанных во всем мире и оправдавших себя на практике методов решения организационных проблем путем постоянного внесения кардинальных изменений. Этот метод базируется на целой теории менеджмента и активно используется зарубежными кредитными организациями на протяжении последних 5—10 лет. Последнее время он стал привлекать к себе внимание отдельных российских банкиров и экономистов. Речь идет о реинжиниринге бизнес-процессов, более того, о реинжиниринге кредитного процесса, как основного бизнес-процесса банковской деятельности.

Реинжиниринг бизнес-процесса (BPR — Business Process Reengineering) является одной из самых модных управленческих теорий 90-х годов XX века. Тему реинжиниринга специалисты по менеджменту начали разрабатывать уже во второй половине 80-х гг. Основы этой теории были заложены в 1984 —1990 гг. в США в ходе исследовательских работ под эгидой Массачусетского технологического института и Гарвардского университета.

Однако прорыв в исследованиях этого феномена принято ассоциировать со статьей американского экономиста, профессора Гарвардской школы бизнеса М. Хаммера «Реинжиниринг традиционных методов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте» (Harvard Business Review. 1990. № 4). Три года спустя М. Хаммер в соавторстве с Дж. Чампи издал своего рода манифест революции в бизнесе под названием «Реинжиниринг корпораций».[4]

Начиная со второй половины девяностых годов, методологию реинжиниринга начинают использовать в своей работе крупнейшие компании, банки, инвестиционные институты, например Lloyds Bank (Великобритания).

К масштабной реорганизации реинжинирингового типа уже приступили некоторые крупные российские коммерческие структуры, в том числе и банки.

Но в российской научной экономической литературе, в отличие от зарубежной, тема реинжиниринга практически не разработана. Эта тема освещена лишь в отдельных публикациях, выходивших в периодических профессиональных изданиях, да и то, как правило, с точки зрения технологических моментов реинжиниринга.

В современных экономических условиях именно реинжиниринг, на наш взгляд, является одним из возможных путей, способных вывести и российскую банковскую систему из затяжного кризисного состояния. Недаром отечественные экономисты и математики вот уже на протяжении нескольких лет заняты теоретической разработкой реинжиниринга и изучением путей его применения в российских экономических условиях.

В этой связи необходимо отметить, что процесс реинжиниринга, к сожалению, понимается в России сегодня довольно узко. В теории и на практике разрабатывается пусть и немаловажный, но все-таки один аспект — это роль информационных систем и информационных технологий в процессе перестройки бизнес-процесса организации. Такое сужение проблемы реинжиниринга, на наш взгляд, вполне объяснимо: в ее изучении участвуют не столько экономисты, сколько специалисты по информационным технологиям. А между тем нельзя предлагать организации решать свои проблемы только путем автоматизации своей деятельности. Зарубежная практика уже давно доказала, что простое накладывание информационных технологий на существующие бизнес-процессы не приводит к истинной трансформации бизнеса и, даже наоборот, может блокировать процесс перестройки или свести на нет его экономический эффект.

Таким образом, более широкое использование радикальных преобразований или реинжиниринга каждым отдельным банком, возможно, сможет помочь решить проблемы российской банковской системы изнутри, не дожидаясь какой-либо внешней помощи или создания «тепличных» условий функционирования.

Реализация программы BPR является значительным шагом вперед в практике менеджмента. Однако нам не хотелось бы утверждать, что ре-инжиниринг— это идеальное средство, поскольку наряду с позитивной существует в отдельных случаях негативная практика его внедрения. Однако, рассмотрев ряд причин, приведших к этим неудачам, мы пришли к выводу, что чужой негативный опыт может обернуться для многих кредитных организаций, проводящих реинжиниринг, положительным.

Но, по нашему мнению, все же именно этот инструмент в большей степени необходим сегодня российским банкам, так как изменения, необходимые им, носят именно всеобъемлющий, радикальный и кардинальный характер.

В работе представлено, каким образом должно производиться внесение изменений или полная реорганизация кредитования как основного банковского бизнес-процесса с точки зрения последовательности или порядка работ. Рассмотрены возможности использования аутсорсинга для некоторых операций, включенных в кредитный процесс, в частности, передачу определенных функций кредитным бюро.

В третьей главе «Перспективная модель бизнес-процесса кредитования в коммерческом банке» рассмотрена модель перехода к процессно-ориентированному управлению кредитным процессом в российских банках и реинжиниринг процесса кредитования в коммерческом банке. При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее.

Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.

Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы.

Но для современных банков характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность распределяется между несколькими структурными единицами — высокопрофессиональными, но узкоспециализированными. И в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для банков, действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, когда бизнес-процессы приходится часто менять. А российские банки сейчас интенсивно переходят именно в эту категорию.

Нарастание динамики и конкуренции — характерные черты российского рынка банковских услуг. За последнее время он претерпел следующие изменения:

        вектор привлекательности банковских инструментов кардинально поменял свое направление, как минимум, три раза (ГКО, реальный сектор экономики, retail);

        банковские услуги по характеру потребления превратился из индивидуальных в массовые;

        рост конкуренции на рынке банковских услуг заставил современный банк серьезно отнестись к управлению, инновациям и поиску новых банковских инструментов.

В последние два-три года на первый план вышли существенное повышение сложности предлагаемых продуктов и усиление ориентации на клиента, прежде всего, на массовое обслуживание физических лиц.

Например, кредитная услуга в российском банке за последние годы из самой простой (обычный кредит; кредитная линия; овердрафт) превратилась в сложную смешанную услугу (кредит под эквайринг и инкассированную выручку; потребительский кредит с аннуитетными платежами и с возможностью досрочного погашения кредита; автокредитование: связь с залоговым обеспечением и страховым договором).

Такие тенденции не могли не отразиться на требованиях, предъявляемых к управлению банком и, прежде всего, к управлению банковскими услугами.

Некоторые из них могут быть вполне удовлетворены в рамках функционального подхода к управлению.

Некоторые, но не все. Например, обеспечение своевременной и адекватной поддержки частым изменениям существующих и разработке множества новых банковских инструментов и услуг. Функциональный подход к управлению в этих условиях становится неадекватным. Нельзя же каждый раз создавать новое подразделение (или временную рабочую группу) под новую услугу или группу услуг.