Совершенствование кредитного процесса путем рационализации его внутренней структуры в коммерческих банках Российской Федерации

Изменения на российском рынке банковских услуг объективно подталкивают российские банки к переходу на процессно-ориентированное управление.

Модель бизнес процессов обязательна для успешного реинижиниринга бизнес процессов. На основании такой модели, могут быть решены три основные задачи BPR. Во-первых, с целью улучшения производства, модифицируется текущий бизнес процесс посредством статичного анализа. Далее проводится динамический анализ для последовательного совершенствования бизнес процессов. И в заключении выполняется согласование перепроектированных бизнес процессов с организационной структурой и квалификацией служащих (исполнителей задач).

Согласование новых бизнес процессов с организационной структурой может выполняться только по завершению динамического анализа бизнес процесса. Под согласованием понимается необходимость внесения изменений в структуру организации, отражающих перемены в новом бизнес процессе, модификация действующего бизнес процесса с целью его улучшения. Предпочительнее это осуществлять в рамках всей системы. В случае внедрения таких перемен на уровне отдельных подсистем (департаментов, филиалов и т.д.) всегда присутствует риск того, что локальные перемены не смогут привести к улучшению характеристик всей системы.

Из многоуровневых диаграмм бизнес процессов и организационных структур легко установить, насколько эффективна принадлежность служащим тем или иным подразделениям организации для интенсивного взаимодействия друг с другом. Если внешнее взаимодействие (с исполнителями другого подразделения) интенсивнее внутреннего, то возникают вопросы относительно внесения соответствующих изменений в организационную структуру организации.

В реальной жизни, зачастую, в проекте создания масштабной системы необходимо перепроектирование нескольких сложных, кроссфункциональных бизнес процессов. Вхождение России в ВТО обеспокоило банковское сообщество, возникла перспектива появления на рынке высокоэффективных западных конкурентов. У российских «дочек» иностранных банков производительность труда на одного сотрудника существенно выше.

Работа начинается с решения Совета директоров о начале работ по реинжинирингу бизнес-процессов. В соответствии с ним назначаются ответственные менеджеры (руководители отделов) за эту работу, формируются проектные группы из числа ведущих специалистов соответствующих отделов банка. Ответственные назначаются для бизнес-процессов, важных с точки зрения обеспечения снижения затрат, обеспечения качества данных, включающих многих участников. Реинжиниринговая команда банка (РКБ), состоящая из менеджеров банка и внешних консультантов, в ходе интервью специалистов банка составляет карты процессов, документирует процессы, анализирует их на предмет улучшений.

Проблемная диагностика, проведенная РКБ, показывает, что в банке имеют место:

• дублирование данных и низкое качество информации;

• недостаточная прозрачность бизнес-процессов и слож­ность их отслеживания;

• недостаточная координация между отделами, приводя­щая к существенным потерям, и др.

Далее процессы были оценены с помощью ABC-анализа с точки зрения потенциала изменений. В соответствии с этим процессы были распределены на:

1) имеющие очень большие возможности улучшения;

2) процессы со средними возможностями;

3) процессы с небольшими резервами улучшения.

Анализ процесса показал, что при его выполнении имеют место:

— передача ответственности за прохождение документа от одних отделов другим;

— разрывы в информационных носителях и др.

Это приводило к завышению длительности цикла выполнения процесса и увеличению его стоимости. Мозговая атака по поиску возможных путей решения проблемы неэффективности процессов привела к выработке таких предложений, как:

— снижение стоимости работы персонала;

— значительное сокращение времени выполнения процессов, за счет перепроектирования их;

— сокращение времени принятия решений;

— строгое разграничение зон ответственности;

— стандартизация эффективных процессов,

—       сокращение объема бумажной работы и др.

Для реализации этих возможностей РКБ предложила ряд мероприятий:

- упрощающих бизнес-процессы (сокращение времени передачи знаний, приоритет простых зависимостей, приоритет простых различий между вариантами процессов),

- объединяющих функций (существенное сокращение функций координации, сокращение числа перемещений заданий и передачи информации и т.д.),

- уменьшающих функции контроля (установление четкой ответственности за выполняемую работу, минимизация ситуаций, требующих пересмотра действий).

Исходя из стандарта нового процесса был сформирован стандарт роли/операций сотрудника, который обязан осуществлять сбор и ведение первичной информации о клиенте, проверку кредитных позиций (анализ финансового состояния клиента), оценку рисков, принятие решений об инвестициях, принятие решений о размещении средств в ценных бумагах. Исходя из стандарта роли/операций были разработаны требования к сотруднику кредитного отдела профессиональные навыки банковской работы (особенно в кредитной сфере), отличное знание статей баланса, опыт оценки кредитных рисков, хорошие знания инвестиционного менеджмента, знание компьютера. Новые параметры процесса позволили значительно увеличить долю основного технологического времени — обработки с 36 до 81%, сократить численность работников и затраты на заработную плату в данном процессе почти в 2 раза.

В ходе проведения организационных изменений соблюдалась стратегия "плоской" организации. Основные результаты таких реорганизаций можно коротко суммировать так:

1.      Вместо трех отделов теперь в наличии только два - по одному на каждый из бизнес-процессов. В обоих отделах приблизительно равное количество сотрудников, шесть и семь, и в каждом из них происходит активное внутреннее взаимодействие.

2.      Два новых отдела не взаимодействуют друг с другом. Возможно, при последующем преобразовании департамент кредитования может перейти на следующий управленческий уровень иерархии. Такое преобразование должно уменьшить количество уровней иерархии, число позиций менеджеров и привести организацию к более "плоскому" виду.

Однако, в ходе проведения реформ не ставилась цель построения "плоской" организации. С одинаковым успехом данная технология может применяться и для создания модели организации с традиционной организацией - многоуровневой иерархией, с подразделениями, выстроенными по принципу специализации.

Этот инструментарий может быть полезен в осознании текущей ситуации и в управлении проводимыми переменами. В нем будет возможно выявление повторно используемой модели данных сущность-отношение, детальное документирование спецификации процессов.

Специфика реинжиниринга в банке заключается в том, что в такого рода организациях очень высока доля заработной платы и накладных расходов Существующая бухгалтерская система учета разносит накладные расходы пропорционально заработной плате, что ведет к очень большим искажениям в оценке деятельности подразделений банка. В результате руководство банка не имеет точной информации об эффективности работы подразделений банка. Чтобы решить эту проблему, необходимо провести процессно-ориентированный анализ (АВС-анализ) Только он может дать более точную картину об эффективности работы персонала. Поэтому ABC-анализ позволяет четко разбить операции на:

1) операции, которые создают ценность для клиента;

2) операции, без которых организация не может обойтись;

3) лишние операции, которые нельзя отнести ни к первой, ни ко второй категории.

Основные усилия уходят на ликвидацию третьей категории операций, минимизацию второй категории операций и повышение эффективности выполнения первой категории операций. После того как реинжиниринговая команда завершала свою часть работы по перепроектированию бизнес-процессов, к работе подключались специалисты по информационным технологиям, которые доводили информационные системы до стадии прототипов. После этого приступили к реальным изменениям структуры управления, начался процесс переобучения персонала. В результате (применительно к вышеприведенному примеру) обновленный процесс полностью перешел в ведение кредитного управления, сотрудники которого последовательно выполняют операции сбора и занесения данных, проверку кредитных позиций, проверку кредитных рисков и разрешение на выдачу кредитов. В рамках системы управления кредитными портфелями было обеспечено:

1) существенное сокращение времени выполнения процесса и его стоимости,

2) уменьшение расходов на оплату персонала;

3) исключение бумажного документооборота;

4) объединение ряда функций;

5) строгое разграничение зон ответственности;

6) минимизацию цикла принятия решений;

7) создание общих баз данных и ликвидацию дублирования информации.

В итоге реинжиниринг банка позволил выйти на заданные руководством параметры работы и существенно повысить собственную конкурентоспособность, реализовать потенциальные возможности повышения эффективности работы.

Описанные методология реинжиниринга бизнес процессов и инструментарий, это лишь один из примеров систематизированного подхода к моделированию бизнес процессов. Существуют и другие методологии и инструментарии, но интегрированная природа данной методологии заслуживает дальнейшего изучения и эмпирического тестирования.

В заключении диссертационного исследования приводятся основные теоретические выводы и практические результаты исследования.

Статьи, опубликованные в периодических научных изданиях,

рекомендуемых ВАК РФ

1.      Будков С.Б., Реинжиниринг как основа структурного преобразования кредитного процесса в банке //Аудит и финансовый анализ. 2007. № 4 – 0,5 п.л.

Статьи опубликованные в научных изданиях

2.      Будков С.Б., Буряков Г.А. Перспективы слияния банковского и налогового учета. Совмещение бухгалтерского и налогового учета, доходов и расходов // Экономика, бухгалтерский учет и аудит в регионе: теория и практика: сб. науч. тр. Южно-Рос. гос. у-т экономики и сервиса / Под ред. Калтырина А.В. – Шахты: ЮРГУЭС, 2002. - 0,4 /0,3п.л.

3.      Будков С.Б. Порядок бухгалтерского учета «овердрафных» кредитов, выданных негосударственным коммерческим предприятиям в коммерческих банках: Сб. науч. статей по материалам II Всерос. науч.-практ. конф. «Аудит, налоги и бухгалтерский учет в Рос. Фед.: основы, теория и практика», 22-23 апр. 2003г. / Под ред. Карагода В.С. – Пенза: ПДЗ, 2003. – 0,3 п.л.

4.      Будков С.Б. Технология реструктуризации кредитования как основа бизнес-процесса коммерческого банка. Сб. науч. статей по материалам Международной науч.-практ. конф. «Современное общество: проблемы и направления развития», 20-23 июля 2007г. – Ростов н/Д: Изд-во СКНЦ ВШ, 2007. – 0,7 п.л.

5.      Будков С.Б. Корпоративные банковские карты: Сб. науч. трудов / Под ред. Бреславцевой Н.А. – Шахты: Издательство ЮРГУЭС, 2004. – 0,3 п.л.

6.      Будков С.Б. Базовые принципы реинжиниринга бизнес-процессов в коммерческом банке //МИТС-НАУКА: международный научный вестник: сетевое электронное научное издание, – Ставрополь: www.mnauka@bk.ru:2007. – 0,4 п.л.

30

[1] Составлено по материалам: Кабушкин С.Н. Управление банковским кредитным риском. – М.: Изд-во ООО «Новое знание», 2005

[2] Составлено по материалам: Кабушкин С.Н. Управление банковским кредитным риском. – М.: Изд-во ООО «Новое знание», 2005

[3] Составлено автором по результатам исследования

[4] Хаммер М, Чампи Дж Реинжиниринг корпорации Манифест революции в бизнесе: Пер с англ. – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2006