Теоретические и методологические основы анализа кадровой политики банка

В условиях стратегического  управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами банка.

1.2 Характеристика  составляющих стратегии управления персоналом коммерческого банка

Составляющими стратегии  управления персоналом являются:

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в банке, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития банка;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т. д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может  охватывать не все, а только отдельные  ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии банка, целей и стратегии управления персоналом.

Процесс выработки и  реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.)

Разработка стратегии  управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция  развития персонала и банка в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относится макросреда и непосредственное окружение банка, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.

В результате анализа  внешней и внутренней среды с  помощью метода SWOT (СВОТ) выявляются сильные и слабые стороны банка в области управления персоналом, а также возможности, которые предоставляет внешняя среда, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и  слабых сторон отражает самооценку банка  и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта.

Сильные и слабые стороны  банка в области персонала  в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия  успешного существования банка. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Для решения этой задачи используются такие известные в  стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT (СВОТ), матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

Подбор персонала.

Поиск подходящего кандидата, как известно, существует несколько основных способов поиска сотрудников: внутри компании;  среди знакомых; самостоятельный поиск через электронные и печатные СМИ; через рекрутинговые агентства. Поиск сотрудника внутри компании, как правило, в любой компании поиск начинается с задействования внутренних резервов. Большая удача, если удается найти на вакантную должность человека внутри компании (а еще лучше — внутри отдела или структурного подразделения), но так бывает далеко не всегда. Закрытие вакансии за счет сотрудников компании хорошо тем, что снижает риск неправильного выбора (человек уже зарекомендовал себя, ему доверяют, он лоялен к компании). Но, с другой стороны, не следует забывать об этической проблеме, которая неизбежно возникает при переходе сотрудника из одного отдела в другой. Может возникнуть ситуация, в которой руководитель отдела, из которого ушел сотрудник, будет считать, что у него переманили хорошего специалиста. Поэтому очень важно разработать процедуру перехода человека из одного отдела в другой с минимальными потерями для подразделения, из которого он уходит. Особенно важно отметить, что процедура перехода сотрудников с одной позиции на другую внутри компании должна быть частью структурированной системы, а не хаотичным процессом. В идеале, все сотрудники должны регулярно оцениваться, и тогда, в соответствии не только с их желаниями, но и со способностями, можно делать кадровые перестановки. Такие перестановки планируют заранее, а не в тот момент, когда открылась вакансия и компания озаботилась тем, кто займет это место.

Поиск сотрудника среди знакомых

Другой весьма распространенный, хотя далеко не самый лучший способ закрытия вакансии, — это поиск среди знакомых и друзей. Очевидный плюс данного метода заключается в том, что потенциальному кандидату дает рекомендацию сотрудник компании, хорошо знающий этого человека и способный оценить его. Очень важно доверять рекомендациям тех людей, которым вы доверяете сами. Это связано с тем, что в данном случае очень велик риск взять на работу недостаточно квалифицированного работника, да к тому же еще испортить отношения с человеком, рекомендовавшим кандидата. Самостоятельный поиск сотрудника Можно заняться поисками кандидата самостоятельно, благо электронные и печатные СМИ предоставляют для этого широкие возможности: сайтов, предлагающих профессиональную помощь в подборе персонала, сейчас достаточно много, и, как показала практика, их использование дает очень хорошие результаты. Также поиск сотрудника с помощью кадровых агентств, Многие компании успешно сотрудничают с кадровыми агентствами. Результат зависит от правильного выбора агентства и верной постановки задачи перед специалистами. Изначально отметим, что нет однозначно плохих агентств, есть те, которые подходят или не подходят для решения ваших задач (скажем, с одним агентством вы можете успешно сотрудничать в рамках закрытия позиций низшего звена, а по вопросу подбора более квалифицированных специалистов лучше обратиться в другое агентство. Однако следует учитывать, что речь идет о ключевых сотрудниках, наиболее квалифицированных менеджерах и специалистах, и поэтому роль кадрового консалтинга в деле развития отечественной экономики в реальности значительно превышает эти скромные проценты. Если представить рынок кадрового консалтинга в виде пирамиды, то вершину ее займут операции в области Executive Search, среднюю часть составит подбор постоянного и временного персонала, а в основании разместится интернет-рекрутмент. Эти виды услуг различаются между собой, прежде всего по технологии, а также по объему предоставляемого консалтинга, формирующего добавленную стоимость продукта, и, следовательно, по стоимости услуг. Executive Search — целенаправленный, прямой поиск руководителей высшего звена и уникальных специалистов, осуществляемый на основе поисковых технологий. Предполагает всеобъемлющее консультирование по рынку и наличие свободной вакансии с целью заполнения ее наиболее подходящим из существующих на рынке кандидатов. Стоимость услуг — не менее 30% от годового дохода кандидата (как правило, 33-35%), выплачиваемых поэтапно. Гарантия бесплатной замены — один год. Подбор персонала (он же рекрутмент) — отбор на основе базы данных и/или объявлений менеджеров, специалистов и квалифицированных исполнителей для постоянной или временной работы в клиентской компании. Предполагает адекватное уровню закрываемой вакансии консультирование по рынку, позиции и профессиональную диагностику кандидатов в целях предоставления заказчику наиболее подходящих из тех, кто имеется в базе данных (откликнулся на объявления). Разброс закрываемых позиций чрезвычайно велик: от управленцев среднего звена до квалифицированных рабочих. Гонорары колеблются от трех месячных окладов (25%) до одного оклада (8-10%) и даже менее, причем зависит это не столько от уровня позиции, сколько от качества работы самого агентства, то есть от комплекса предоставленных консалтинговых услуг. Гарантия — от шести месяцев у ведущих агентств до одного месяца у самых недорогих. Оплата, как правило, по результату. Поскольку подбор персонала является самым объемным сегментом кадрового консалтинга, как по количеству агентств, так и по объему бизнеса, целесообразно выделить в самостоятельный подраздел его, так сказать, «верхний уровень» — подбор управленцев среднего звена (Management Selection). Здесь нередко подбор по базе данных перерастает в прямой поиск кандидатов, а глубина необходимого консалтинга порой сопоставима или близка к сфере Executive Search. Соответственно, здесь и наиболее высокие гонорары (20-25%), а консультанты нередко берутся за работу только при условии предоплаты или, как минимум, при наличии гарантии компенсации их значительных трудозатрат. Целый ряд присутствующих на отечественном рынке компаний Executive Search, как иностранного, так и российского происхождения, выполняют проекты в сфере Management Selection наряду с классическими операциями по поиску руководителей высшего звена. В области рекрутинговых операций в последние годы активно развивается также услуга по массовому набору персонала клиентской компании (обычно в ситуации резкого расширения ее бизнеса). Одни рекрутеры считают, что эта услуга полностью подпадает под определение традиционного рекрутмента (консультирование по рынку, позиции и профессиональная диагностика) и к тому же усложняется необходимостью четкой постановки технологии оперативного отбора; исходя из этого, они оценивают свою работу на уровне 15-18%. Другие же предлагают клиентам только профессиональную и/или психологическую диагностику на основе структурированной типизации позиций начального уровня и массовых профессий; соответственно, они просят более низкую цену за урезанный подобным образом набор консалтинга — от 10% до 15%. Как уже отмечалось выше, интернет-рекрутмент сейчас довольно активно используется компаниями любого уровня. При этом консультационная составляющая так называемых информационных брокеров сведена к минимуму. В последние годы на рынке кадрового консалтинга наблюдается, казалось бы, парадоксальная ситуация: стабилизация числа агентств при одновременном росте объемов и общей востребованности услуг. Необходимо отметить постоянно растущее качество работы отечественных кадровых консультантов, что отмечается как российскими, так и западными потребителями услуг. Особо отрадно появление целого ряда качественно работающих агентств в регионах России. При определении сроков поиска кандидатов важно учитывать квалификацию требуемых сотрудников (наивно надеяться, что компания сможет за неделю найти 200 продавцов с материальной ответственностью в новый торговый центр, или же за две недели заменит топ-менеджера). В случае, когда набор массовый или планируется значительное расширение бизнеса, хороши все способы (друзья, СМИ, массовый рекрутмент.)

Обучение и оценка персонала.

Наряду с вознаграждением немаловажную роль в привлечении и мотивации персонала играют такие факторы, как возможности обучения и профессионального роста, предоставляемые компанией. Речь идет не только о посещении семинаров и тренингов за счет компании, но и о возможности обучаться на месте, работая рядом со специалистами высокого уровня, о путях служебного роста, предлагаемых компанией. Деловые тренинги представляют собой форму активного обучения, целью которого является обогащение знаниями и развитие определенных умений и навыков. Наиболее эффективен тренинг в том случае, если он фокусируется именно на тех знаниях, которые сотрудник может применить в своей работе в ближайшее время. В отличие от других возможностей получения знаний (чтение деловой литературы, получение второго высшего образования или бизнес - образования), тренинг особенно эффективен тем, что он погружает человека в зону дискомфорта и заставляет его действовать сообразно ситуации. В отличие от конференции и семинара, где слушатель лишь поглощает информацию, тренинг проводится в интерактивном режиме, что позволяет усвоить наибольший объем материала и развить необходимые навыки. По мнению Сергея Профатилова, партнера группы ТОРР, особенно важно при проведении открытого семинара заранее проинформировать тренера об особенностях работы компании, о стоящих перед ней задачах и проблемах. В идеале, в любой компании хорошо иметь «домашнего доктора» — специалиста, разбирающегося в специфике ее работы. Как правило, сотрудник получает разрешение на участие в тренинге от своего непосредственного руководителя. В некоторых компаниях даже составляются индивидуальные программы обучения сотрудника с учетом уровня его развития и потенциала, а также принимая во внимание стоящие перед ним задачи. После проведения тренинга очень важно провести опрос сотрудников и получить их комментарии и замечания.

В настоящее время тренинговые компании удовлетворяют спрос именно на теле тренинги, которые более всего интересуют российские компании. Это, прежде всего, тренинги по продажам, переговорам и презентациям, а также тренинги, направленные на повышение личной эффективности. Необходимо понимать, что учить «абсолютно всему» — пустая трата денег компании и бесполезная трата времени работника. Любой тренинг должен быть четко подобран под определенную задачу и проведен в определенное время, чтобы сотрудник смог сразу же применить полученные знания и навыки на практике. По своему формату тренинги делятся на открытые и внутрикорпоративные. Открытые тренинги особенно эффективны на ранней стадии обучения, когда представители разных компаний и сфер бизнеса могут ознакомиться с основами, не уходя в специфику работы компании или отрасли. Для компаний эта форма обучения удобна тем, что нет необходимости формировать бюджет для целой группы. Поэтому форму открытых тренингов выбирают малые компании или крупные компании для реализации узких потребностей в обучении. Для топ - менеджмента предпочтительнее открытые тренинги, поскольку для руководителя удобнее проходить обучение со сторонними людьми, а не со своими подчиненными. Открытые формы обучения позволяют не только чувствовать себя комфортнее и свободнее, но и обмениваться новыми приемами управления с представителями других сфер бизнеса. Внутрикорпоративные тренинги, напротив, дают возможность сэкономить при массовых потребностях в обучении. Такая форма обучения особенно эффективна тем, что у слушателей будет очень высокая глубина погружения и детальная проработка тематики с учетом специфики компании. Тренер подготавливает кейсы, которые прорабатывают варианты решений текущих проблем компании.

Внутрикорпоративные тренинги могут проводиться как внешними компаниями, так и внутренними тренерами и сотрудниками компаний. Для крупных компаний, которые уделяют много времени обучению персонала, выгодно иметь внутреннего тренера. Существует единственный риск, что система тренингов будет оставаться неизменной и не будет использовать последние наработки в области обучения. Очевидное преимущество приглашения сторонних тренеров состоит в том, что они способны модернизировать внутреннюю систему обучения. Иногда система меняется коренным образом, иногда — незначительно (fine tuning — «шлифовка и незначительные изменения»). Можно также выделить выездные тренинги, которые проводят вне офиса, например за городом или за рубежом. Поскольку эта форма обучения является более дорогостоящей, такие тренинги обычно предназначены для топменеджеров. Как правило, эти тренинги представляют собой какие-то разделы MBA-программ, носят характер конференций или team building (тренинг, целью которого является командообразование). При выборе обучающих тренингов за рубежом основная задача состоит в том, чтобы найти наиболее «продвинутые» тренинги (большим авторитетом в России пользуются программы Management Center Europe, INSEAD). Особняком стоят индивидуальные тренинги, или коучинг. Слово «коучинг» переводится с английского как «наставничество» и изначально представляет собой модель взаимодействия между менеджером и подчиненным, когда менеджер является наставником для подчиненного, помогая ему развиваться. Идея коучинга заключается в том, что развитием сотрудника надо заниматься в ежедневной практике на рабочем месте. Не так давно появилась форма обучения, при которой коуч — это профессионал, который помогает изменить результаты работы, причем его основная задача состоит в том, чтобы направлять мысли, а не предлагать готовые решения. Многие западные и некоторые российские компании имеют специальные центры, занимающиеся разработкой и улучшением этих программ, которые затем используются в представительствах по всему миру.

В некоторых крупных компаниях даже создаются корпоративные университеты, цель которых — именно то обучение, которое необходимо компании и которое учитывает специфику ее деятельности. Примеры корпоративных университетов Юлия Жарковская, старший специалист по связям с общественностью, «ВымпелКом» «Университет Би Лайн» разработал ряд специальных программ для топ-менеджеров («Лидер XXI века»), для руководителей всех уровней («По развитию управленческих компетенций»), для работников колл-центров и технического блока, а также ряд внутренних тренингов, которые покрывают программы межличностного общения, в том числе и специальные программы для новых сотрудников. Все программы являются специализированными и адаптированными к специфике компании. Помимо всего прочего, электронное обучение позволяет экономить рабочее время и предоставляет возможности для обучения всем желающим. Естественно, что подобный подход позволяет еще и сэкономить, поскольку для такой большой компании направление сотрудников на открытые семинары обернется большой тратой денег и времени. В компании существует план развития, и каждые полгода сотрудник делает заявку с указанием тех тренингов, которые он хочет посетить. Конечно, эти планы требуют согласования и одобрения руководства, но изначально инициатива может исходить от самого сотрудника. Руслан Ильясов, директор по персоналу, Альфа-Банк. В Альфа-Банке нет отдельного помещения университета, но есть система «Альфа-Персонал», которая позволяет каждому сотруднику видеть, какие компетенции и учебные программы предусмотрены для определенной должности. Также существует ряд внутренних тренингов, на которые сотрудники регистрируются с одобрения своего руководства. Поскольку внешние курсы являются платными, в этом случае одобрение необходимо получать у руководства и у отдела персонала.