Генеральный бюджет производственного предприятия

Содержание

 

Введение 2

 

1. Бюджетирование как средство  координации деятельности всех  структурных подразделений организации  3

 

1.1 Основные понятия бюджетирования 3

 

1.2 Основные виды классификации  бюджетов 6

 

1.3 Роль бюджета в управлении  организацией 8

 

1.4 Основные этапы составления  бюджета предприятия 10

 

1.5 Управление процессом  бюджетирования предприятия 14

 

2. Генеральный бюджет производственного  предприятия 20

 

2.1 Краткая экономическая  характеристика предприятия 20

 

2.2 Составление операционного  бюджета 24

 

2.3 Составление финансового  бюджета 34

 

Заключение 41

 

Список использованной литературы 43

 

 Введение

 

Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное  планирование (бюджетирование). Технология бюджетирования предусматривает сопоставление  плановых значений показателей деятельности на текущий момент с фактическими для принятия управленческих решений. Этот элемент является новым для  российских предприятий постсоциалистической экономики.

 

Бюджетирование можно  рассматривать как деятельность, направленную на составление обоснованных бизнес - прогнозов, формирование на их основе сбалансированных бизнес - заданий, составляющих бюджет предприятия и  обеспечение контроля исполнения бюджетных  показателей, посредством организационного взаимодействия центров ответственности.

 

Целью данной работы является рассмотрение вопросов, связанных с  бюджетным планированием.

 

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

 

1. Рассмотрение мнений  экономистов по вопросам, связанным  с бюджетированием.

 

2. Изучение роли бюджета  в управлении организацией.

 

3. Исследование управления  процессом бюджетирования предприятия.

 

4. Практическое составление  генерального бюджета организации

 

Объектом исследования при  написании курсовой работы послужило  виртуальное предприятие открытое акционерное общество «Импульс».

 

Методологической основой  для выполнения дипломной работы послужили Законы Российской Федерации, Гражданский Кодекс, Налоговый Кодекс, инструктивные и нормативные  акты, монографии зарубежных и отечественных  экономистов, статьи периодической  печати, учебники и учебные пособия.

 

1. Бюджетирование как  средство координации деятельности  всех структурных подразделений  организации

 

1.1 Основные понятия бюджетирования

 

Различные виды деятельности предприятия на следующий год  должны координироваться путем подготовки конкретных программ действий. Эти  программы называются бюджетом (сметой). Это финансовый документ, в котором  отражаются такие показатели деятельности, как:

 

- планируемая величина  дохода, которая должна быть достигнута  в результате деятельности;

 

- расходы, которые должны  быть понесены в течение этого  периода;

 

- капитал, который необходимо  привлечь для достижения цели  деятельности и т.п.[4, с.87]

 

По мнению некоторых экономистов, текущее финансовое планирование (бюджетирование) является основной частью перспективного финансового плана и представляет собой конкретизацию его показателей [7,9,12].

 

Бюджетирование - это процесс  составления, принятия бюджета предприятия  и последующий контроль за его  исполнением. Бюджетирование давно  стало нормой для зарубежных компаний, и в последние годы уже становится нормой в России.

 

С помощью бюджетирования решают важные управленческие задачи:

 

· планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятий;

 

· координирование различных  бизнесов (как видов хозяйственной  деятельности) и структурных подразделений;

 

· оперативное отслеживание отклонений фактических результатов  деятельности предприятия и ее структурных  подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное  принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

 

· эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

 

· оценку выполнения плана  центрами финансовой ответственности  и их руководителей;

 

· стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности  к достижению целей своих подразделений;

 

· согласование интересов  отдельных работников и групп  в целом по предприятию.

 

Бюджетирование как управленческая технология включает три составные  части:

 

· технологию бюджетирования - виды и форму бюджетов; целевые  показатели (систему финансово-экономических  показателей, на основе которых строятся бюджеты); порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет предприятия;

 

· организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (определяются центры финансовой ответственности - объекты  бюджетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса; графика  документооборота; системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.);

 

· использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния  организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических  данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного  управленческого учета.

 

Бюджет не имеет стандартной  формы.

 

Структура бюджета зависит  от следующих факторов: размер организации, вид деятельности, что является предметом  бюджета, степени детализации бюджета  и его связи с финансовой структурой предприятия, уровня квалификации и  опыта разработчиков бюджета.

 

Информация, представленная в бюджете, должна быть доступной  и ясной для пользователя, объем  информации должен служить пользователю для получения обоснованных решений.

 

Информация, отраженная в  бюджете, может быть представлена как  в стоимостном выражении, так  и в натуральном (количество единиц продукции, услуг, время, необходимое  для выполнения определенного вида деятельности и т. п.).

 

Бюджетный цикл - составная  часть бюджетирования, процесс составления  организацией бюджета. Основные этапы  бюджетного цикла: планирование с участием руководителей всех центров ответственности  деятельности организации в целом, а также его структурных подразделений; определение показателей, которые  будут использоваться при оценке деятельности организации (подразделений); оценка возможных изменений в  планах, связанных с изменениями  условий функционирования; корректировка  планов с учетом возможных изменений.

 

Программы деятельности подготавливаются на определенный период в будущем - бюджетный период, который может  быть краткосрочным и долгосрочным. Краткосрочный период - это период, когда бюджеты составляются обычно на год, с подразделением на полугодие, квартал, 12 месяцев, 13 четырехнедельных периодов и т.д.

 

Планирование на краткосрочные  периоды вызнано целями контроля управления. В конце контрольного периода фактические данные сравниваются с бюджетными данными для анализа  и оценки текущей деятельности. Предпочтительнее сравнивать четырехнедельные периоды, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев. В течение года в бюджеты вносятся изменения (корректировки) с учетом изменения условий функционирования предприятия.

 

Часто составляют краткосрочный  бюджет на период 1--3 месяца. Это совпадает  с периодичностью составления фискальной отчетности, что в значительной степени  облегчает информационное обеспечение  таких бюджетов. Такие бюджеты  являются обязательными для исполнения всеми структурными подразделениями  предприятия. Анализ исполнения краткосрочного бюджета проводится на основе сравнения  фактических показателей с плановыми  показателями, установленными в начале бюджетного периода.

 

Если деятельность предприятия  связана с внедрением новых технологий, вводом нового оборудования, требующих  значительных капитальных вложений, то бюджеты разрабатываются на более  длительный период - три, пять и более  лет. Это долгосрочные бюджеты, которые  разрабатываются, как правило, для  каждого полразделения на год.

 

1.2 Основные виды классификации  бюджетов

 

В зависимости от поставленных задач бюджет может быть общим (генеральным) или частным; гибким или статическим.

 

Частный бюджет - это план деятельности конкретного направления  деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между  определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны  между собой.

 

Общий (генеральный) бюджет - это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом  исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты  подразделений организации. Процесс  составления главного бюджета практически  совпадает с процессом разработки техпромфинплана. Общий (генеральный) бюджет состоит из трех частей: оперативного (операционного), финансового и инвестиционного  бюджетов Оперативный бюджет - текущий, периодический, характеризует планируемые  операции на предстоящий период. Цель такого бюджета - разработка плана прибылей и убытков. Если основной бюджетный  фактор - объем продаж, то он формируется  из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.

 

Инвестиционный бюджет является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.

 

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета - планирование баланса поступления средств  от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс. Форма бюджетов в отличие  от финансовой отчетности не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.

 

Статический бюджет - это  бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные  бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так  как доходы и затраты предприятия  прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного  запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты  организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты, исходя из запланированного объема реализации.

 

Гибкий бюджет - это связывающее  звено между плановым бюджетом и  достигнутыми фактическими результатами Он составляется после анализа влияния  изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается  изменение затрат в зависимости  от изменения уровня реализации, поэтому  гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых  результатов с запланированными показателями. В основе составления  гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты  организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу  продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета. Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации. Отклонение фактической прибыли от бюджетной прибыли в зависимости от объема продаж рассчитывается по формуле:

 

Прот = (Кф - Кс) * Зумд,

 

где Кф, Кс - количество реализованной  продукции по гибкому и статическому бюджету,

 

Зумд - запланированная величина удельного маржинального дохода.

 

Если организация не имеет  возможности спрогнозировать свою деятельность на несколько периодов вперед, то целесообразно разрабатывать  «скользящий» бюджет. Это такой бюджет, который постоянно обновляется  путем составления прогноза на предстоящий  период в момент завершения предыдущего.

 

1.3 Роль бюджета в управлении  организацией

 

Бюджет позволяет руководству  организации осуществлять следующие  основные функции.

 

1. Планирование будущих  хозяйственных операций, при котором  руководство более тщательно  разрабатывает планы развития  предприятия, принимает во внимание  возможные изменения условий  деятельности и заранее разрабатывает  меры, позволяющие объективно реагировать  ни предстоящие изменения условий.

 

2. Координация. Качественно  составленный бюджет позволяет  координировать и согласовывать  работу всех подразделений в  пользу предприятия в целом.

 

3. Информационное обеспечение  каждого структурного подразделения,  что позволит обеспечить ответственность  определенных лиц за его реализацию  бюджета и координировать их  деятельность в соответствии  с ним.

 

4. Мотивация составления  бюджета является мощным средством  Симулирования руководителей всех  подразделений предприятия, если  каждое подразделение принимает  активное участие в разработке бюджета и знает, что ожидают от него для осуществления бюджета исходя из интересов предприятия в целом.