Напрямки підвищення економічного становища підприємства для завойовування більшої частки ринку на прикладі підприємства ПАТ ”Херсонсь

           I. Диференціація персоналу.

Ця стратегічна альтернатива буде спрямована на досягнення довгострокових цілей по створенню високо кваліфікованого, згуртованого і відповідального колективу. На підприємстві досить велика кількість співробітників перед пенсійного віку, молодих же кадрів вкрай мало. Відповідно в найближчому майбутньому передбачено деяку кількість вакантних місць, а «заміни» з належними навичками і знаннями немає. Так само на підприємстві планується установка нового обладнання, що зажадає додаткових витрат робочої сили. Ця стратегія буде направлена на залучення на завод молодих співробітників, а також фахівців і професіоналів, які складуть гідну «зміну» «старожилам заводу» і будуть готові освоювати нові «горизонти». Завод  у свою чергу буде намагатися забезпечити їх сприятливими умовами праці, гідною заробітною платою і моральним стимулюванням.

        Ризик − це ймовірність настання якогось несприятливих випадків

Для цього необхідно  скласти перелік ризиків, властивих  даній стратегічній альтернативі, оформивши  цей перелік у вигляді таблиці 3.7

 

 

 

 

 

Таблиця 3.7

Перелік ризиків

Група ризиків	Найменування ризику	Позначення ризику	Негативні наслідки
Негативні наслідки Інвестиційні (Р1)	Витрати на залучення  і навчання персоналу не принесуть  результатів через малий стаж і досвід нових співробітників	S1	Втрата частки прибутку, погіршення фінансового стану компанії
Виробничі (Р2)	Зменшення продуктивності праці «старих» співробітників, у  зв'язку з необхідністю контролю нових  кадрів	S2	Зменшення обсягу виробництва, зниження прибутку
	Збільшення кількості браку продукції, виготовленої знову прийнятими робочими	S3	Погіршення якості виробленої продукції, втрата клієнтури, дискримінація підприємства
Ринкові (Р3)	Відтік кадрів до конкурентів	S4	Втрата персоналу, нові витрати на залучення

 

        Для аналізу ризику реалізації стратегії буде використано експертний метод оцінки ризику.

          Кожному незалежному експерту  представимо перелік ризиків,  імовірність настання яких вони  повинні були оцінити, ґрунтуючись  на наступній системі оцінок:

     «0» - неіснуючий ризик

     «25» - ризикова  ситуація найімовірніше не настане

     «50» - про  можливість ризику не можна  сказати нічого певного

     «75» - ризикова  ситуація найімовірніше настане

      «100»  - ризикова ситуація настане напевно

Таблиця 3.8

Данні отримані від трьох незалежних експертів

Група ризиків	Ризики	Вага (Wpi)	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Загальна оцінка
Р1	S1	0.3	25	50	75	50
Р2	S2	0.25	75	50	75	67
	S3	0.25	50	75	75	67
Р3	S4	0.2	25	25	25	25
Усього:		1

 

       Підведемо експертів на протиріччя. Різниця між їхніми думками повинна бути менше або ж рівний «50», тобто:

3.1

Sx =

Таблиця 3.9

Перевірка оцінок експертів

Ризики	Експерт 1	Експерт 2	Різниця думок (Sx)	Висновок
S1	25	50	25	50
S2	75	50	25	50
S3	50	75	25	50
S4	25	25	0	50

 

Продовження табл. 3.9

 

	Експерт 2	Експерт 3
S1	50	75	25	50
S2	50	75	25	50
S3	75	75	0	50
S4	25	25	0	50
	Експерт	Експерт 1
S1	75	25	50	50
S2	75	75	0	50
S3	75	50	25	50
S4	25	25	0	50

 

       Можемо  зробити висновок, що думки експертів  не суперечать один одному, а значить можна і далі використовувати їх оцінки.

       Тепер  необхідно оцінити частку кожного  ризику в загальному ризику  пропозиції.

Таблиця 3.10

Оцінка кожної частки ризику пропозиції

Група ризиків	Ризики	Хвора оцінка (Wpi*Vi)	Ризики у %
Р1	S1	15	28
Р2	S2	17	31.5
	S3	17	31.5
Р3	S4	5	9
Усього:		54	100

 

         З таблиці видно, що найвагомішими  ризиками даної стратегічної  альтернативи є:

   - Зменшення продуктивності  праці «старих» співробітників, у зв'язку з необхідністю контролю нових кадрів;

   - Збільшення кількості  браку продукції, виготовленої  знову прийнятими робочими.

 

Таблиця 3.11

Перелік засобів для  мінімізуваня

Ризик	Захід
S2	1. аналіз розподілу робочого часу «старих» співробітників 2. прикріплення новачків  до найбільш досвідченим робочим з найбільшою продуктивністю праці
S3	1. проведення навчання 2. атестації 3. посилений контроль  за новими співробітниками

 

Таблиця 3.12

       Розрахунок  витрат на реалізацію стратегічної  альтернативи приводиться 

Стаття витрат	Сума витрат (тис. грн)
Навчання персоналу	150
Матеріальне стимулювання	300
Разом:	450

 

        Накопичені компанією засоби  дозволяють реалізувати дану  стратегію не вдаючись до позику.

        II. Стратегія інновацій.

        Дана стратегія буде спрямована на створення конкурентних переваг, а саме впровадження нових технологій виготовлення продукції і розробка програм технічного розвитку, завдяки дослідним і дослідно-конструкторських розробок в галузі створення зразків техніки, процесів, пристроїв, систем і методів. За допомогою подібних впроваджень можна підвищити якість і обсяг виробленої продукції, збільшити число споживачів, знизити кількість конкурентів у даній галузі.

        Для цього необхідно скласти  перелік ризиків, властивих даній  стратегічній альтернативі, оформивши цей перелік у вигляді табл. 3.13

 

Таблиця 3.13

Перелік ризиків

Група ризиків	Найменування ризику	Позначення ризику	Негативні наслідки
Фінансові (Р1)	Відмова в наданні  кредиту	S1	Збільшення процентних ставок з погашення боргових зобов'язань
	Неможливість впровадження нових технологій	S2	Збільшення собівартості продукції Неможливість придбання  нового обладнання
	Відсутність можливості придбати нове обладнання	S3

 

 

 

 

 

 

Продовження табл. 3.13

 

Ринкові (Р2)	не поступаються за якістю аналогічної продукції у конкурентів	S4	Скорочення замовлень, зниження прибутку, втрата потенційної  клієнтури Поява аналогічного обладнання
	роботі нового	S5
Виробничі (Р3)	Збої в роботі нового, чи не перевіреного «часом» обладнання	S6	Збільшення витрат пов’язаних  з простоєм устаткування, втрата прибутку

 

         Для аналізу ризику реалізації  стратегії буде використаний  експертний метод оцінки ризику.

         Кожному незалежному експерту  був наданий  перелік ризиків,  імовірність настання яких вони  повинні були оцінити, ґрунтуючись на наступній системі оцінок:

     «0» - неіснуючий  ризик

     «25» - ризикова  ситуація найімовірніше не настане

     «50» - про  можливість ризику не можна  сказати нічого певного

     «75» - ризикова  ситуація найімовірніше настане

     «100» - ризикова  ситуація настане напевно

Таблиця 3.14

Дані отримані від  експертів

Група ризиків	Ризики	Вага (Wpi)	Експерт 1	Експерт 2	Експерт 3	Загальна оцінка (Vi)
Р1	S1	0.04	0	0	25	8
	S2	0.2	50	25	50	42
	S3	0.16	50	25	25	33
Р2	S4	0.25	75	50	25	50
	S5	0.1	25	25	25	25
Р3	S6	0.25	50	50	50	50
Усього:		1