Бизнес-план инвестиционного проекта «Пиццерия»

Рис. 14. Треугольник конкуренции¹²

 

Потребителю конкурентами и внедряемым проектом, должно дать ответ на вопрос о перспективности проекта в  завоевании достаточного рыночного сегмента.Более подробно вопросы изучения рынка разработчиком проекта предстоит решить в соответствующем разделе проекта. Здесь же речь идет о предварительной оценке в связи с разработкой стратегии фирмы.

Весьма простым и эффективным средством оценки стратегических возможностей фирмы является проведение четырехпольного анализа (рис. 15). Расположение и анализ информации о внешней среде и сильных и слабых сторонах фирмы поможет предпринимателю трезво оценить свою ситуацию на рынке и выработать соответствующую стратегическую линию поведения.

Самая благоприятная для фирмы  ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности  внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают предпосылки кризисной ситуации и невозможности осуществления бизнеса. Предприниматель, учитывая различные сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления деятельности предприятия и, соответственно, корректирует в соответствии с ними все содержание бизнес-плана и деятельность своей фирмы.

	Слабые стороны предприятия	Сильные стороны предприятия
Возможности внешней среды	Устранение недостатков	Укрепление преимуществ предприятия
Опасность со стороны внешней среды	Возможность кризиса	Подготовка к отражению неблагоприятной  ситуации

Рис. 15. Четырехпольный анализ стратегических возможностей предприятия¹³

При кардинальных переменах в деятельности фирмы, в случае наступления кризисных ситуаций и угрозы банкротства, руководство должно немедленно реагировать, и прежде всего, путем изменения стратегии и тактики фирмы.

Оздоровление  финансового положения предприятия, как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством, предполагает целевой набор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Индивидуальность выбора этих средств не означает, что нет некоторых общих, характерных для всех, находящихся в подобной ситуации, предприятий.

Базовые стратегии  служат вариантами общей стратегии, они проверяются на соответствие целям фирмы, сопоставляются с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии. Одновременно формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребности в ресурсах (укрупненно).

Существует несколько  методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких приемов, который может быть успешно использован для выработки общей стратегии предприятия (рис. 16).

Рис. 16. Матрица возможностей по товарам (рынкам)¹⁴

Выработанные с помощью приведенной матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и рынки независимо от того, существуют они или только возможны в перспективе. Каждый квадрант матрицы отделяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант I показывает направленность стратегии фирмы  на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек или «улучшай то, что уже делаешь". Эта стратегия выбирается теми хозяйственными подразделениями (ХП) предприятия, рынок продукции которых продолжает развиваться или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание рынков для выпускаемой  уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет: проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах: внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т.п.

Квадрант III означает направленность стратегии на разработку новых продуктов  для сложившихся и давно освоенных  рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда ХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае фирма разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Квадрант IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного ХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной.

Опыт выработки стратегий различными фирмами показывает, что они редко  останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой ту или иную их комбинацию.

Наиболее эффективной  является проведение наступательной тактики, и соответственно, не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае, наряду с экономными, ресурсно-сберегающими мероприятиями, проводится активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, более высокие цены, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

В то же время  меняется или укрепляется руководство  предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется миссия, основные принципы деятельности предприятия, то есть изменяется стратегия предприятия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, его маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевании новых сегментов рынка, происходит обновление номенклатуры выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

На третьем  этапе, после определения миссии, целей, стратегии предприятия, устанавливается  общая структура самого бизнес-плана. На объем и структуру бизнес-плана влияют размеры предприятия и поставленные задачи. Для небольших фирм обычно составляют план упрощенной структуры - из двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей более подробные расчеты и обоснования. Такая его структура вызвана тем, что резюме часто адресуется внешнему потребителю, к которому предприниматель обращается с предложением о партнерском участии или с просьбой о кредитах. Объем бизнес-плана вместе с расчетной документацией обычно не превышает 50 страниц машинописного текста, но может быть и значительно меньше. Крупные проекты требуют более масштабных исследований и объем их значителен. С учетом отечественного и зарубежного опыта может быть рекомендована следующая примерная структура бизнес-плана:

Титульный лист.

1. Меморандум  о конфидициальности.

2. Резюме.

3. Описание отрасли.

4. Характеристика  предприятия (фирмы).

5. Выбор деятельности (товара, услуги, работы).

6. План маркетинга.

7. Производственный  план.

8. Организационная  структура предприятия.

9. Финансовый план и бюджет предприятия.

10. Анализ рисков.

11. Организационный  план.

12. Приложения.

Четвертый этап бизнес-планирования состоит в сборе  информации необходимой для разработки каждого раздела плана. Это важная и весьма трудоемкая часть плановой работы. Источниками информации могут служить специальные отраслевые справочники, нормативы проектных организаций, специализированные фирмы, материалы статистических органов, специальных исследований и наблюдений, знания высококвалифицированных экономистов, консультантов, а также работники предприятия, хорошо знающие внутреннюю среду фирмы и свое дело.

Следующий, пятый  этап планирования - непосредственная разработка отдельных разделов и оформление всего бизнес-плана в виде единого документа.

 

1.3 Методика составления разделов бизнес-плана

Поскольку во второй главе достаточно легко и полно просматриваются  методические приемы разработки бизнес-плана, можно ограничиться лишь краткими рекомендациями по составлению основных разделов плана. Прежде всего при обосновании положений бизнес-плана целесообразно:

- акцентировать  особое внимание на вопросы,  которые могут представлять интерес  для тех, кому они адресованы - работникам предприятия, партнерам  или другим внешним потребителям;

- представить  сущность проекта в наиболее доступной форме в самом начале бизнес-плана;

- аргументировать  все расчеты и показатели таким  образом, чтобы они были реальными и достоверными.

Бизнес-план начинается с титульного листа, на котором обычно указывают:

- наименование проекта;

- место подготовки плана:

- авторы проекта, название и  адрес предприятия, телефоны;

- имена и адреса учредителей;

- назначение бизнес-плана и его  пользователи.

После титульного листа следует оглавление - формулировка разделов плана с указанием страниц и выделением наиболее важных пунктов в соответствии с особенностями конкретного проекта.

1.1. Меморандум  конфиденциальности составляется  с целью предупреждения всех лиц о неразглашении содержащейся в плане информации.

1.2. Резюме - краткое  изложение основных положений предполагаемого плана, включающий следующие принципиальные данные:

- идеи, цели и  суть проекта;

- особенности  предлагаемых товаров (услуг,  работ) и их преимущества в сравнении с аналогичной продукцией конкурентов;

- стратегии и  тактика достижения поставленных целей;

- квалификация  персонала и особенно ведущих  менеджеров;

- прогноз спроса, объемы продаж товаров (услуг,  работ) и суммы выручки в  ближайший период (месяц, квартал,  год и т.д.);

- планируемая  себестоимость продукции и потребность финансирования;

- ожидаемая чистая  прибыль, уровень доходности и  срок окупаемости затрат;

- основные факторы  успеха - описание способов действий  и мероприятий.

1.3. Описание  отрасли - анализ текущего состояния  и перспектив развития избранной отрасли бизнеса, включая характеристику:

- ее сырьевой  базы;

- сегмента (ниши) рынка и доли предприятия на  нем;

- потенциальных  клиентов и их возможностей;

- региональной  структуры производства;

- основных фондов  и их структуры;

- инвестиционных  условий.

Анализ инвестиционной привлекательности бизнеса состоит из этапов:

- многофакторного  анализа уровня интенсивности  отраслевой конкурентности;

- определение  стадии развития избранной отрасли;

- непосредственный анализ инвестиционной  привлекательности отрасли (рис. 17).

Рис. 17. Уровень привлекательности отрасли для бизнеса¹⁵

При выборе сферы бизнеса и отрасли  полезными являются сведения об их положении в мировом разделении труда и на международном рынке, экспортных возможностях, а также производственно-технические связи с другими отраслями народного хозяйства, для которых может представлять интерес продукция этой отрасли (рис.18).

Рис. 18. Основные факторы выбора сферы предпринимательской деятельности

В любой стране существуют запрещенные сферы бизнеса (контрабанда, порнография и др.). А также виды деятельности, которые являются предметом государственной монополии (оружие, ядохимикаты, наркотики и др.).

Для многих предпринимателей возникают  и экономические ограничения на проникновение в ту или иную отрасль:

- высокий уровень начального  капитала;

- длительный срок окупаемости  вложенных средств;

- неопределенность в достижении  прибыли (сфера образования и  др.).

Необходимо учитывать также  сложившуюся конъюнктуру, т.к. предпринимательская деятельность подвержена цикличности: процветание, застой, спад.

Кроме того, экономические ситуации различаются не только во времени, но и в пространстве - по районам  и регионам. В монополизированную отрасль внедриться труднее, чем в конкурентную. Выбор сферы деятельности предприниматель осуществляет из четырех основных видов бизнеса (рис.19).

Вид бизнеса	Основные функции	Организационные формы
Производственный	Производство товаров, работ, оказание услуг	Коммерческие организации (предприятия, фирмы, компании)
Коммерческий	Купля-продажа товаров и услуг	Торговые организации, товарные биржи
Финансовый	Купля-продажа валюты, ценных бумаг  инвестирование	Банки, фондовые биржи, финансовые компании, трастовые и др. организации
Посреднический	Оказание услуг	Коммерческие организации
Страховой	Страхование и перестрахование	Страховые компании

Рис. 19. Краткая характеристика основных видов бизнеса¹⁶

Для успеха в бизнесе важное значение имеет не просто правильное определение для себя рынка, но и отыскание на нем своей, часто очень узкой области, места, которое еще не занято или недостаточно использованную конкурентами "нишу» рынка, т.е. ограниченной сферы предпринимательской деятельности, ориентированной на определенного потребителя и позволяющей бизнесмену наиболее эффективным образом реализовать свои возможности. Поиск «ниши* на рынке напоминает поиск свободного пространства, вакуума, который надо поскорее заполнить. В сущности, «ниша» рынка - это совмещение назревших и вполне осознанных потребностей и проблем общества с в чем-то не вполне осознанными, нетрадиционными формами, способами, методами их решения и удовлетворения.