Формирование системы оценки производственного персонала

Целью проведения оценки персонала является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Оценка служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также понижения в должности и увольнения. Оценка направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. Классификация целей оценки представлена в таблице 1.

Таблица 1. Цели оценки персонала

Наименование целей	Характеристика целей
Административные: Повышение     Перевод   Понижение         Прекращение трудового договора	Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху Приобретение работником нового опыта Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом Сокращение штатов
Информационные	Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации.
Мотивационные	Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

 

Виды оценок персонала следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике.

В соответствии с критериями систематичности выделяют:

• Системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки {процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки). 
• Бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

В соответствии с критериями регулярности различают:

• Регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.
• Оценки, обусловленные каким-то событием, например:

-        истечением испытательного срока;

-        перемещением и передвижением по службе;

-        мерами дисциплинарной ответственности;

-        желанием получить справку-характеристику с места работы;

-        увольнением.

В зависимости от события используются соответствующие процессы вынесения оценки. Например, для такого вида оценок может использоваться метод критических случаев. Для осуществления оценки по данному методу собираются все, имевшие место в течение определенного времени случаи, в которых принимал участие сотрудник:

-        негативные (например, непунктуальность, ошибки, агрессивность);

-        позитивные (например, успехи на переговорах, самостоятельность, снижение затрат).

Собранные случаи могут быть различным способом применены для оценки. При этом используют:

-        суммарный подсчет позитивных и негативных случаев;

-        аналитическое оценивание для получения оценок в соответствии с заданными критериями;

-        взвешивание (сравнение) различных случаев с использованием заданных параметров взвешивания (сравнения).

Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные случаем оценки.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают также следующие виды оценок персонала:

• Количественная оценка - связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции; для оценивания используется достигнутый результат. 
• Качественная оценка - учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.).

Основной вид деловой оценки персонала — это текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам:

а)         оценке результатов работы и факторов, определяющих степень

достижения этих результатов;

б)         анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.[5]

Кроме того, по характеру оценок выделяют:

• Объективный (база – индивидуальные оценки по контролю знаний, тестам и т.п.):

- оценка профессионализма (знаний, навыков, умений и т.д.), которая  получается с использованием  тренажера, персональных компьютеров.

- оценка личностных качеств (данные психодиагностики)

• Объективный (база – обобщенная группа оценок):

- оценка и выводы аттестационной  комиссии

• Субъективный:

- оценка непосредственного  руководителя (результаты, эффективность  деятельности, качество труда и  т.д.)

- оценка руководителя, имеющего  право на заключение (решение) по  результатам аттестации.

Шаги, которые нужно предпринять для разработки и внедрения системы оценки:

Шаг 1. Соблюдаем формальности.

Работа над системой оценки должна начаться с утверждения высшим руководством принятого решения о разработке и внедрении системы оценки персонала. Это может быть приказ или распоряжение о создании системы оценки персонала в компании.

Шаг 2. Создаем рабочую группу.

Рабочая группа создается по принципу участия всех заинтересованных сторон. То есть в нее должны входить менеджеры среднего звена, которые непосредственно работают с персоналом и руководят им, представители HR-департамента, те, которые будут разрабатывать и внедрять систему оценки, привлеченные специалисты со стороны (если было принято такое решение).

Шаг 3. Выбираем метод оценки.

Метод оценки персонала, как правило, выбирают по нескольким критериям. К ним относятся затратность, сложность детализации и внедрения, но главным и основным критерием является цель, ради которой проводится оценка. Например: если цель – измерить результаты труда, то оцениваем показатели эффективности, значит лучший метод в данном случае – оценка по ключевым показателям эффективности.

Если цель – выявить сотрудников, нуждающихся в обучении и развитии, то оцениваем профессиональные знания и качество работы со стейкхолдерами,2 значит, можно выбрать метод «360 градусов».

Если цель – оценить управленческие компетенции менеджеров, то оцениваем административные знания, умения и навыки и выбираем «Ассессмент-центр» или «Оценку по компетенциям», и т.п.

Шаг 4. Готовим документы.

Для того чтобы система оценки персонала была качественной, нужно составить документы, на основе которых создается система оценки персонала и затем без затруднений проводятся последующие процедуры оценки персонала в компании. Например: «Положение об оценке персонала компании», «Регламент проведения процедуры оценки», «Оценочные формы», «Инструкции для менеджеров и сотрудников по правилам проведения оценки персонала».

Шаг 5. Готовим персонал к оценке.

После утверждения документов, регулирующих порядок работы над системой оценки, необходимо познакомить всех сотрудников компании с принципами и содержанием оценки, которая им предстоит в будущем.

Шаг 6. Проводим первую оценку.

Первая оценка всегда отличается от последующих, так как она апробирует систему и выявляет недочеты, дает информацию для ее доработки. В этот период специалисты HR-департамента должны оказывать консультативную поддержку руководителям подразделений и сотрудникам.

Шаг 7. Подводим итоги, делаем выводы.

Собранная информация о результатах оценки выступает в качестве повода к последующим действиям. На данном этапе на руках у HR-специалистов есть полные сведения о том, насколько успешен или недостаточно успешен каждый сотрудник, рекомендации руководителей по изменению условий оплаты или статуса для одних сотрудников, для других сотрудников могут быть рекомендованы обучение или изменение квалификации. На основе этих сведений специалисты департамента по управлению персоналом планируют карьеру сотрудников.[6]

Оценку персонала и аттестацию нельзя рассматривать изолировано от других составляющих системы управления персоналом.

Анализ работы. В соответствии с определением, рассматриваемым в одном из базовых американских учебников по управлению персоналом, авторами которого являются Robert L.Marthis John H.Jackson3, анализ работы – систематическое изучение задач, обязанностей и ответственности, требуемых для выполнения данной работы, и необходимых работнику знаний, навыков и способностей для адекватного выполнения работы.

Анализ работы – это знание и понимание того, что и как сотрудник должен делать на рабочем месте, как он взаимодействует с коллегами и в каких условиях. Невозможно объективно оценивать сотрудника, если у нас отсутствуют данные для анализа работы. Любую оценку на рабочем месте следует производить в соответствии с существующими рабочими требованиями. В реальности (даже при наличии должностных инструкций) оценивающий (руководитель) не всегда может сформулировать, что именно важно для данной работы и какие результаты ожидаются.

Планирование персонала. Планирование персонала представляет собой приведение в соответствие планов организации и имеющихся человеческих ресурсов. Аттестация является прекрасным источником информации об имеющихся ресурсах. В зависимости от поставленной цели мы можем оценить потенциал сотрудников, возможности роста производительности труда, потребность в обучении и т.п. – т.е. те факторы, которые необходимы для того, чтобы достичь поставленных задач.

С другой стороны, знание планов компании позволяет более эффективно провести аттестацию, доводя до сведения сотрудников, какие у них есть возможности и чего компания от них ожидает.

Прием на работу. Через определенный период времени (как правило, по окончании испытательного срока) новичка оценивают. Для большей объективности оценка должна производиться в той же форме, что и аттестация. (во многих организациях эта процедура так и называется – аттестация по результатам испытательного срока.)

Подобная аттестация позволяет принять более взвешенное решение о дальнейшей судьбе новичка и в случае положительного решения наметить для него планы роста и совершенствования.

Обучение и развитие. Традиционная задача многих компаний – составить план обучения персонала. При этом план должен сочетать интересы организации и реальные потребности сотрудников. Возникают традиционные вопросы: чему учить? как учить? кого учить? Если мы определились с задачами организации, аттестация поможет ответить на эти вопросы.

Заработная плата. Сразу оговоримся, что во время аттестации НЕ определяется структура заработной платы. Структура заработной платы и компенсационного пакета – самостоятельный проект.

Аттестация позволяет определить, как в рамках существующей структуры изменить индивидуальную оплату труда в соответствии с показателями работы. Когда решение принимается по результатам аттестации, оно является более взвешенным и объективным и вызывает меньше конфликтных ситуаций, чем принятое кулуарно решение.

Мотивация и коммуникации. Аттестация в умелых руках может стать мощным фактором мотивации. Работнику предоставляется возможность общения со своим руководителем, во время которого подводятся итоги работы за определенный период, отмечаются достижения и недостатки (не просто недостатки – пути их преодоления). Аттестация предоставляет возможность донести до каждого работника планы организации, и обсудить с ним эти планы. Руководитель, в свою очередь, получает так называемую обратную связь, т.е. узнает мнение работника о текущей ситуации и планах на будущее.

Увольнение. Аттестация помогает собрать информацию для взвешенного принятия решения об увольнении сотрудника из компании. И увольняющие, и увольняемый, и коллеги будут ясно понимать причины. Это позволит избежать излишнего напряжения и, возможно, предотвратить дальнейшие увольнения – сотрудники осознают, что считается неудовлетворительной работой.