Формирование системы оценки производственного персонала

Важно помнить, что аттестация – в первую очередь инструмент управления персоналом. Как и все элементы системы, она должна соответствовать действующему законодательству. Если по итогам аттестации принимаются решения, ухудшающие положение работника, особенно важно проверить, не противоречат ли они законодательству. В соответствии с КЗоТ, действовавшим до1 февраля 2002 г., процесс увольнения или понижения в  должности по итогам аттестации должен был сопровождаться таким количеством документов и процедур (имеющих мало общего с процессом управления), что большинство опытных кадровиков советовали проводить увольнения по какой угодно статье, но только не по результатам аттестации. В любом случае, когда разработан пакет документов, необходимо обязательно проконсультироваться с юристом. В соответствии с Трудовым Кодексом РФ, принятым в декабре 2001 г., увольнение работника в случае недостаточной квалификации (подпункт «Б» пункта 3 статьи 81[7]) должно подтверждаться результатами аттестации. [8]

 

3. Методика оценки производственного персонала на предприятии

На сегодняшний день существует множество методов проведения оценки персонала на предприятии. Рассмотрим подробнее некоторые из них:

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов).

Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Пример использования метода шкалирования (рис.1)

Рис.1 Использование метода шкалирования

Показатель: соблюдение установленных (согласованных) сроков	Балльные значения степени выраженности показателя
	1	2	3	4	5
	редко	иногда	В основном	С некоторыми исключениями	всегда

 

Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и поэтому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочивания рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателю «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 … и т.д. подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице, форма которой представлена на рис.2

Рис. 2. Альтернативное ранжирование (упорядочивание рангов)

Показатель: добросовестное выполнение заказов
Работающий с наилучшим рейтингом __________________________ __________________________ ___________________________ ___________________________	_________________________ _________________________ _________________________ Работающий с наихудшим рейтингом

 

Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 незначительной.

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня на рис.3.

Рис. 3. Использование метода анкет (альтернативных характеристик)

Сотрудник:
Соблюдает все сроки
Имеет сложности при координации различных задач
Чувствительно реагирует на критику
Работает больше, чем требуется
Нелегко находит контакт с внешним окружением
В условиях дефицита времени работает безошибочно
Составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)

 

Эталонный метод – сравнение квалифицированных параметров и характеристик лучшего (эталонного) сотрудника и того, который оценивается. Особенность этого метода заключается в том, что HR-менеджер по запросу работодателя формирует образец, «идеальный профиль» специалиста, после чего пользуется им как основным критерием оценки – производственное поведение сотрудника сравнивается с эталонным. Если набор требований, которым должен соответствовать работник, реалистичен и сформулирован тщательно, это поможет выявить как недостатки, так и достоинства каждого оцениваемого специалиста.

Методика «360 градусов» - также чрезвычайно популярный сравнительный метод, вполне применимый к производственному персоналу. Позволяет оценивать как самих сотрудников, так и результаты их деятельности по универсальной шкале критериев, разработанной и принятой на предприятии в соответствии с существующими стандартами и регламентом, поэтому нередко используется при проведении технической аттестации. Метод «360 градусов» - это оценочное мероприятие, которое заключается в сборе информации о человеке (или группе) от взаимодействующих с ним лиц, с последующей обратной связью. В основе метода - «круговая» оценка по компетенциям сотрудника руководителем, его коллегами, подчиненными, клиентами, а также самооценка. Традиционные цели оценки «360 градусов»: 

• развитие и личностный рост; 
• определение потребностей в обучении; 
• повышение эффективности работы; 
• преемственность, подготовка кадрового резерва; 
• стимулирование диалога «начальник - подчиненный».

Оценка методом «360 градусов» дает человеку возможность взглянуть на себя глазами других людей, понять, как его воспринимают окружающие, в чем он силен, а в чем отстает. Если мнение сотрудника о себе отличается от восприятия других, это должно стать для него важным стимулом к изменениям в поведении. Такую цель и преследует оценка методом «360 градусов». [9] Но данная методика довольно трудоемкая в использовании.

Метод профессионального тестирования позволяет выполнить эталонное тестовое задание с последующей оценкой по изначально заданной шкале. На производстве часто «вшивается» в процедуру соревнования между цехами, бригадами и т.п. кроме того, может использоваться при производственной аттестации, отборе кандидатов на работу.

Тесты обычно содержат вопросы и задания, требующие очень краткого, иногда альтернативного ответа («да» или «нет», «больше» или «меньше» и т.д.), выбора одного из приводимых ответов или ответов по балльной системе. Тестовые задания обычно отличаются диагностичностью, их выполнение и обработка не отнимают много времени. В то же время, как показала мировая практика, очень важно видеть, что реально могут выявить тесты, для того чтобы не подменить предмет диагностирования. Так, многие тесты, претендующие на выявление уровня развития, реально выявляют лишь уровень подготовленности, информированности или умелости испытуемых.[10]

Метод сравнения (сравнение по парам)

В группе работников, занимающих аналогичные должности, сравнивается каждый с каждым, после чего подсчитывается, сколько раз тот или иной сотрудник оказывался лучшим в своей «паре». Что касается недостатков, то к ним можно отнести определенный рост трудоемкости процедуры в случае увеличения числа объектов. К примеру, уже при 12-15 объектах мероприятие становится существенно трудоемким. Более того, в процессе анализа разные пары объектов сопоставляются респондентами по разным критериям, что приводит к отсутствию транзитивности предпочтений. То есть возникает ситуация, когда респондент руководствуется несколькими несогласованными системами ценностей или пар предпочтений.[11]

Интервьюирование (собеседование)

Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме (дополнительные данные). Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

- интеллектуальная сфера;

- мотивационная сфера;

- темперамент, характер;

- профессиональный и жизненный  опыт;

- здоровье;

- отношение к профессиональной  деятельности

- ранние годы;

- детский сад;

- школа;

- профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

- служба в армии;

- отношение к работе на фирме;

- увлечения;

- самооценка возможностей, здоровья;

- семейное положение, отношения  в семье;

- формы проведения досуга.

Метод инцидентов

Сравниваются только достижения и недочеты работников за отчетный период. В усовершенствованном варианте метода оцениваемые данные ранжируются.

Сертификация

Цель – определение соответствия квалификации сотрудника стандартам профессиональной деятельности (как созданным для конкретного производства, так и международным). Процедуры сертификации решают задачу официального признания квалифицированного уровня работника по стандартам, утвержденным для конкретной профессиональной деятельности. Иллюстрацией может служить обучение и сертификация технических специалистов по работе с определенными видами оборудования или материалов (к примеру, на пищевых производствах – сертификация специалистов по работе с производственной линией и упаковкой Tetra Pak для выпуска продуктов длительного срока хранения). [4]

Аттестация персонала может быть как внутренней, так и внешней (независимой, организованной третьей стороной). Сертификация - всегда независима и проводится только третьей стороной. Работодатель не может сам сертифицировать свой персонал! 

Если независимая аттестация персонала сопровождается выдачей персоналу документа установленного образца - это уже сертификация. Сертифицированный работник получает конкурентное преимущество по отношению к несертифицированному. Он вправе, в случае успешного прохождения сертификации, требовать от работодателя, который отправил его на сертификацию, положительных оргвыводов (повышения в должности, повышения заработной платы). Ему также проще поменять работу, найти новые более привлекательные условия. 

Однако, если аттестацию персонала может назначить любой руководитель любой компании своим приказом, то для проведения сертификации персонала с выдачей документа государственного (международного) образца необходимо получить разрешение. Все региональные и общероссийские системы сертификации подлежат государственной регистрации, в соответствии с Федеральным Законом от 27.12.2002 N 184-ФЗ «О техническом регулировании». Сертификация может проводиться только уполномоченными органами по сертификации.[12]

Оценка по показателям эффективности

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) – показатели деятельности подразделения (компании), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. С помощью KPI можно планировать, а также контролировать эффективность и результативность компании на различных уровнях управления. Напомним, что результативность компании – это как компания выполняет поставленные целевые ориентиры, например, выполнение плана продаж, а эффективность – выполнение целевых показателей в рамках выделенных ресурсов (бюджетных ограничений), например, выполнение плана продаж при соблюдении бюджета коммерческой службы.

Часто KPI называют комплексными показателями , так как они могут охватывать стратегические и операционные цели на уровне компании, подразделений, бизнес-процессов, проектов, а также на уровне личностных целей сотрудников.

Целевое управление с использованием системы KPI можно успешно применять в различных отраслях. Отличия, конечно, будут касаться содержания планируемых целевых показателей, привлекаемых категорий персонала, для которых ставятся целевые ориентиры, периодичности и размера премиальных выплат за выполнение целевых показателей. [13]

 

Глава 2. Анализ системы оценки производственного персонала на примере ООО «Воронежский оконный завод».