Функционально-стоимостной анализ

Метод функционально-стоимостного анализа реализуется в различных отраслях производства независимо от их особенностей:

–  промышленность;

–  сельское хозяйство;

–  транспорт;

–  торговля;

–  сервис;

–  туризм;

  –  на различных стадиях производства согласно технологическому процессу.

В наибольшей степени  метод функционально-стоимостного анализа используется при анализе функций управления. Данный метод актуален в современных рыночных условиях хозяйствования, а как сущность функционального подхода заключается в рассмотрении объекта не в его конкретной форме, а как совокупности функций, которые он должен выполнить.

Сегодня потребителя  предметов труда, услуг интересует снижение затрат на единицу полезного эффекта:

–  сокращение затрат при одновременном повышении потребительских свойств;

–  повышение качества при сохранении или уменьшении уровня затрат;

–  уменьшение затрат при сохранении уровня качества;

–  сокращение затрат при обоснованном снижении технических, организационных, управленческих параметров до их функционально необходимого уровня.

При анализе  систем управления действующих предприятий  основная сложность заключается  в проведении качественного анализа  деятельности этого предприятия, выявлении реально существующих функций и связей между ними. Однако общий методологический подход остается таким же.

На Рис. 2 схематически и упрощенно показан вариант применения функционально-стоимостного анализа к вопросу снижения затрат на содержание аппарата управления действующего предприятия.

Наиболее сложным, по мнению специалистов по функционально-стоимостному анализу, таких как Моисеевой Н.К., Карпунина Н.Г. – является комплексное исследование производственной системы (ПС), когда приходится иметь дело с объектами разной природы (в этом случае управление выступает как одна из подсистем ПС) [8].

Выполнение работ по функционально-стоимостному анализу предприятия в целом рекомендуется проводить в следующей последовательности: ограничение объекта как системы; функциональный анализ (по основным функциям); анализ качества входов производственной системы; функционально-стоимостной анализ подчиненных структурных функций объекта.

Рис. 2. Упрощенная схема проведения функционально-стоимостного анализа для действующей системы управления малым бизнесом

 

1.  Ограничение объекта как системы.

Анализируемая производственная система определяется как система со своими границами, входом и выходом. Цели и функции каждой подсистемы производственной системы (отдела, службы, участка) подчинены целям и функциям предприятия в целом, т.е. если функции какого-нибудь подразделения с позиций главных функций предприятия представляются необходимыми, это подтверждает целесообразность создания данного подразделения в организационной структуре предприятия.

2.  Функциональный анализ (по основным функциям).

Сущность этапа — анализ функций объекта с целью выделения  главной и определения бесполезных (нейтральных и вредных) функций. Работа состоит из следующих шагов.

Шаг 1.  Анализ основных функций системы. Исходя из требований, предъявляемых к анализируемому объекту, формулируются выполняемые им функции и строятся функциональные модели всех подсистем производственной системы.

Шаг 2.  Анализ вспомогательных функций системы. В результате анализа видов деятельности структурных подразделений (например, на основе оценки методом моментной фотографии рабочего дня) составляется список функций, которые являются зависимыми. Их необходимость объясняется лишь избранной формой организации деятельности.

Шаг 3. Установление коэффициентов значимости функций. Определяется порядок (очередность) функций исходя из их значения. Коэффициент значимости устанавливается одним из методов экспертной оценки.

Шаг 4.  Оценка степени исполнения функций. Выполнение отдельных функций в соответствии с тем, насколько конкретное их исполнение соответствует требуемому, оценивается в баллах (при этом принимается во внимание качество, номенклатура, своевременность и т.д. той информации или действий тех служб, которые связаны с данной функцией и влияют на уровень ее выполнения).

Шаг 5.  Определение качества выполнения функций. Предварительно, экспертным путем, устанавливают показатели нормативного уровня выполнения функций в баллах — за эталон принимается, например, идеальное качество исполнения (10 баллов).

Шаг 6.  Определение затрат на обеспечение функций. Затраты на каждую функцию складываются из затрат на заработную плату и материальных затрат.

Шаг 7.  Построение функционально-стоимостной диаграммы с целью выявления несоответствия между затратами на функцию и ее значимостью.

Шаг 8.  Уточнение объекта дальнейшего анализа. Та из основных функций, которая была определена как бесполезная, становится уточненным объектом анализа на дальнейших этапах.

3.  Анализ качества входов производственной системы.

Качество входных параметров анализируется с точки зрения качества, количества, своевременности, формы. Выявляются нежелательные последствия, возникающие из-за некачественных или  отсутствующих входов. Составляются конкретные предложения по устранению плохого качества входов.

4.  Функционально-стоимостной анализ подчиненных структурных функций объекта.

Этот этап проводится в  том же порядке, что и этап 2. После  получения соответствующих данных функционального анализа делается стоимостный анализ этих функций, затем проводятся разработка и оценка предложений, отбор проекта оптимального варианта, обсуждение и одобрение проекта, внедрение предложений.

 

Таким образом, происходит переплетение анализа и синтеза работ разной направленности, что в целом дает практические варианты обеспечения эффективного функционирования производственной системы.

Обобщая сказанное, можно  предположить, что вопрос применения функционально-стоимостного анализа для совершенствования систем управления перспективен и нуждается в более глубокой проработке.

Кроме того, привлечение  специалистов по функционально-стоимостному анализу к работе предприятий, в сегодняшних условиях становления рынка, может явиться одним из действенных факторов повышения эффективности работы этих предприятий.

Для того чтобы  придать силу выше сказанному, целесообразнее всего, привести практический пример.

Пример. Неправильное назначение цен на продукцию случается практически во всех компаниях, занимающихся производством или продажей большого количества товаров или предоставлением различных услуг. Чтобы понять, почему это происходит, рассмотрим два гипотетических завода, производящих простые изделия – шариковые ручки. Каждый год завод №1 изготавливает миллион синих ручек. Завод №2 тоже производит синие ручки, но только 100 тыс. в год. Чтобы производство работало на полную мощность, а также для обеспечения занятости персонала и извлечения необходимой прибыли, завод №2 кроме синих ручек выпускает еще ряд аналогичных товаров: 60 тыс. черных ручек, 12 тыс. красных, 10 тыс. лиловых и т.д. Обычно за год завод № 2 производит до тысячи различных видов товаров, объемы которых колеблются от 500 до 100 тыс. единиц. Итак, общий объем продукции завода №2 равен одному миллиону изделий. Эта величина совпадает с объемом продукции завода №1, поэтому им требуется одинаковое количество рабочих и машинных часов, у них одинаковые материальные затраты. Однако, несмотря на сходство товаров и одинаковый объем производства, сторонний наблюдатель может заметить существенные различия. Завод №2 содержит больший штат для сопровождения производства. Здесь работают сотрудники, занимающиеся: управлением и настройкой оборудования; проверкой изделий после настройки; получением и проверкой поступающих материалов и деталей; перемещением запасов, сбором и отгрузкой заказов, их быстрой пересылкой; переработкой бракованных изделий; проектированием и реализацией конструкторских изменений; переговорами с поставщиками; планированием поступлений материалов и деталей; модернизацией и программированием значительно более крупной (чем у первого завода) компьютерной информационной системы).

У завода №2 более высокие  показатели простоя, сверхурочных часов, перезагруженности складов, доработки  и отходов. Широкий штат сотрудников, поддерживающих процесс производства, а также общая неэффективность технологии изготовления продукции, приводит к несоответствию в ценах.

  Большинство компаний рассчитывают расходы по ведению такого производственного процесса в два этапа. Сначала учитываются расходы, связанные с определенными категориями ответственности – управление производством, контроль качества, поступления и т.п. – и затем эти расходы связывают с соответствующими подразделениями компании. Многие фирмы очень хорошо реализуют этот этап. Но вот второй шаг, где издержки по подразделениям должны быть распределены по конкретным продуктам, выполняется слишком упрощенно. До сих пор в качестве базы для расчета зачастую используются рабочие часы. В других случаях, учитываются еще две дополнительные базы для расчета. Материальные затраты (расходы на покупку, получение, проверку и хранение материалов) распределяются непосредственно по продуктам в виде процентной надбавки к прямым материальным издержкам. На высоко автоматизированных предприятиях также учитываются машинные часы (время обработки).

 

Вне зависимости от того, используется ли один или все эти  подходы, затраты на производство товаров  большого объема (синих ручек) всегда оказываются значительно выше, чем  издержки на производство того же изделия на первом заводе. Синие ручки, составляющие 10% от объема производства, потребуют 10% затрат. Соответственно, лиловые ручки, объем выпуска которых составит 1%, потребуют 1% затрат. Фактически же, если стандартные затраты рабочих и машинных часов, материалов на единицу продукции одни и те же как для синих ручек, так и для лиловых (заказываемых, производимых, упаковываемых и отгружаемых в гораздо меньших объемах), то накладные расходы на единицу товара для лиловых ручек будут намного больше.

  Со временем рыночная цена на синие ручки (выпускаемые в самых больших объемах) будет определяться более успешными производителями, специализирующимся на выпуске этого товара (например заводом №1). Менеджеры завода №2 обнаружат, что размер прибыли для синих ручек окажется меньше, чем для специальных продуктов. Цена на синие ручки ниже, чем на лиловые, но система оценки затрат неизменно вычисляет, что производство синих ручек такое же дорогое, как и лиловых.

Разочарованные низкими  прибылями, менеджеры завода №2 довольны тем, что выпускают полный ассортимент продукции. Клиенты готовы платить больше за специальные товары, такие как лиловые ручки, производство которых, очевидно, ничуть не дороже обычных синих. Каков же по логике должен быть стратегический шаг в ответ на эту ситуацию? Необходимо принизить роль синих ручек и предложить расширенный набор дифференцированных продуктов, с уникальными свойствами и возможностями.

  На самом деле, такая стратегия будет пагубной. Несмотря на результаты системы расчета издержек, производство синих ручек на втором заводе дешевле, чем лиловых. Сокращение производства синих ручек и замена их новыми моделями еще больше повысит накладные расходы. Менеджеры второго завода будут глубоко разочарованы, так как общие издержки повысятся, а цель повышения доходности не будет достигнута.

  Многие менеджеры понимают, что их учетные системы искажают стоимость товара, а поэтому вносят неформальные корректировки, чтобы компенсировать это. Тем не менее, описанные выше пример хорошо демонстрирует, что лишь немногие менеджеры могут заранее предсказать конкретные корректировки и их последующее влияние на производство. В этом им может помочь только система функционально-стоимостного анализа, которая не даст искаженной информации и дезориентирующих стратегических идей.