Исследование бизнес-процесса продажи чая

Продажа дополнительных аксессуаров.

Дегустация чая.

Позволяет покупателю самому выбрать наиболее вкусный, по его мнению, чай.

Обратная связь.

После продажи нужно позвонить своему покупателю, чтобы убедиться, что все в порядке, и ответить на все вопросы, которые у него могут возникнуть. Следить, не нужна ли ему какая-либо помощь.

Как часто торговец звонит вам после продажи, чтобы убедиться, всё ли в порядке? Если вам хоть раз звонили, вы, вероятно, легко вспомните об этом, потому что это так редко случается.

Минилаборатория.

Многие люди привыкли доверять научным сотрудникам. И если в магазине будет проводиться проверка на наличие полезных и вредных компонентов в чае, а так же проверка качества чая, то у потребителя будет больше доверия. Это значит, что он будет чаще покупать эту продукцию, нежели как на рынках и в супермаркетах, где гарантия качества продукта совсем мала.

VI. Предоставление  скидок постоянным покупателям.

 

Технология работы с бизнес-процессом

1. Размер и число процессов

 

Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Из этого требования вытекают следующие правила для определения размера и числа процессов.

Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, т.е. должностных лиц или коллегиальные органы, и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. Владелец процесса должен иметь право распоряжения выделенными ему ресурсами.

 

Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-единицы), для которой составляется бюджет.

Первоначальное объединение сотрудников по признаку принадлежности к процессам можно производить на основе штатного расписания с указанной численностью сотрудников. Структурные подразделения организации объединены в существующую систему управления организацией по функционально-административному признаку.

Организационная структура, состав работ, процессов и под процессов могут варьироваться в больших пределах. Чаще всего при классификации построения организационных структур рассматривают три типа организационных структур:

линейно-функциональные,

дивизиональные,матричные.

 

1. Линейно-функциональная структура - характерна для организаций малого и среднего размера, а также для крупных организаций, выпускающих монопродукт или ограниченную группу продуктов. Пример крупной организации, построенной по линейно-функциональному принципу: сталепрокатный завод.

В линейно-функциональной организации функциональные службы централизованно выполняют задачи "штабного" назначения. Владельцами основных и вспомогательных процессов назначаются руководители основных и функциональных служб, т.е. высшее руководство организации. Такой сетью процессов руководит генеральный директор организации или совет директоров, если в организации принята коллегиальная схема принятия решения. При проведении декомпозиции процессов в каждом из этих процессов можно выделить свою сеть подпроцессов меньшего масштаба, возглавляемых руководителями, подчиненными владельцу вышестоящего процесса.

 

2. Дивизиональная структура организации - характерна для крупных организаций с высокой степенью диверсификации деятельности или имеющих сеть географически удаленных предприятий и дочерних компаний с высокой степенью автономности и независимости. Примером такой компании может служить организация холдингового типа. В дивизиональных структурах часть функций может быть придана производственным компаниям. Ответственность за выполнение этих "штабных" задач может быть распределена между производящими дивизионами и центральным офисом или управляющей компанией.

В такой организации очень важно найти оптимальное сочетание прав, полномочий и взаимодействия холдинговых функциональных структур и функциональных структур дивизионального подчинения.

 

3. Матричная структура управления - чаще всего применяется в области управления проектными организациями. Эта структура управления является очень эффективной, но переход к ней возможен только после тщательного налаживания связей и взаимодействия между администраторами подразделений и руководителями отдельных проектов. Организация работ при проектном управлении обычно ведется с помощью средств автоматизированного управления класса Spider, Primavera, MS Project и др.

Матричная структура управления изображается в виде матрицы сотрудников (подразделений) и работ, построенной по принципу двойного подчинения:

административному руководителю, который отвечает за обеспечение сотрудников (подразделений) ресурсами для выполнения основных обязанностей;

руководителю проектных работ или руководителю по направлению.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификацией сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

 

Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого составляется документированный план.

Планирование - это процедура подготовки и принятия совокупности взаимосвязанных решений планового характера для обеспечения функционирования и развития организации. План - официальный документ, являющийся законом для подразделений организации и содержащий механизмы координации деятельности и распределения ресурсов. В зависимости от размеров организации, ее целей и степени централизации управления планы бывают:

стратегические (долгосрочные), разрабатываемые на срок от 1 года и более;

текущие (оперативные), разрабатываемые на срок до 1 года с разбивкой по кварталам и/или месяцам.

Поскольку планы разрабатываются в организации по направлениям деятельности, они должны:

быть увязаны (скоординированы) между собой по срокам и используемым ресурсам;

доведены до сведения руководителей, отвечающих за направления работы;

контролироваться и пересматриваться по мере их выполнения.

 

Правило 3. Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.

Совершенно аналогично предыдущим правилам для планирования, составления бюджетов и управления процессами необходимо создать систему управленческого учета, хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты процесса, эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворенности клиентов результатами процесса. Количество центров финансового учета должно быть ограниченным и конечным.

 

Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.

Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта документации. В него входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии процесса исполнителями. При построении в организации системы процессного управления, очень легко можно утопить здравый смысл управленческой деятельности в большом количестве бумаг.

Количество процессов, выделяемых в организации, напрямую зависит от размера организации и действующей системы управления. В состав процесса кроме системы управления входит еще и деятельность исполнителей работ (операций) процесса. Технологическая последовательность работ (операций) обычно не вызывает проблем с описанием, но для того, чтобы сгруппировать операции в управляемые блоки под названием процессы, необходимо принять некоторые правила объединения. При использовании полного списка процессов, приведенных в перечне Международной бенчмаркинговой палаты, результат может получиться совершенно ошеломляющий и приводящий организацию в полный ступор. В этом перечне приведены названия 273 процессов! Максимальное количество выделенных процессов, которое приходилось встречать на практике, составляет 127. Для построения учета и управления таким количеством процессов не обойтись без мощного ERP-продукта, который не по карману малым и средним организациям.

 

Правило 5. Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции).

При выделении процессов необходимо учитывать технологическую цепочку создания продукта. Для системы управленческого учета удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается созданием законченного или промежуточного продукта (полуфабриката), для которого можно подсчитать затраты на его создание на этом отрезке.

 

Правило 6. При выделении процессов как объектов управления придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различными руководителями.

Для решения этого вопроса необходимо принять во внимание два фактора:

а) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту;

б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоемкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта.

Если ответы на эти вопросы различаются, то придется делать выбор в пользу одного из руководителей. В первом приближении можно:

ограничить выделение процесса границами структурных подразделений, основываясь на зоне ответственности владельца процесса как администратора;

установить границы процесса по правилу Парето 80: 20 - в процессе должно выполняться не менее 80% объема работ по преобразованию входа в выход.

 

Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости.

У одного владельца в подчинении может быть не более чем 7±2 процесса. При этом если процессы в организации построены по принципу вложенности (декомпозиции) сверху вниз, то для руководителей верхнего уровня количество процессов должно быть меньше 7, так как сложность управления объектами растет с их размером.

Норма управляемости накладывает ограничения на количество процессов, которыми в состоянии управлять руководитель: их тоже может быть не более 7-9 у одного владельца. Чем выше по иерархической лестнице руководитель, тем сложнее управление и тем меньше направлений должно быть в его подчинении. Наоборот, чем ниже уровень руководства, тем больше подчиненных может быть у руководителя. На величину нормы управляемости влияют:

степень информатизации предприятия;

уровень организационной и управленческой культуры;

степень делегирования подчиненным прав и полномочий;

уровень компетентности руководителя и подчиненных;

сложность управленческих задач и размеры объектов управления (процессов).

Для того чтобы назначить владельца процесса, необходимо ответить на ряд вопросов:

1. Кто получает  плановые задания, и несет ответственность  за результат процесса (продукт) перед следующим уровнем руководства?

2. Кто имеет  в своем распоряжении и управляет  ресурсами и информацией по  процессу?

3. Кто отвечает  за организацию работ по процессу, определяет технологию работ (операций)?

4. Кто организовывает  систему сбора информации о  ходе процесса?

5. Кто ведет  мониторинг (контроль и анализ) хода  процесса?

6. Кто отвечает  за реализацию мероприятий по  повышению эффективности процесса?

 

4.2 Пошаговое выделение процессов продажи чая

 

Шаг 1:

Технология проведения бизнес-процесса оптовой продажи.

Технология проведения бизнес-процесса оптовой продажи на предприятии состоит из стадий:

Поиск Заказчиков;

Отправка коммерческих предложений;

Заключение или продление договора с Заказчиком;

Обработка заказа;

Отправка инвойса (счета - фактуры) Заказчику;

Выполнение обязательств по договору;

Контроль выполнения условий договора;

Контроль счетов.

 

1) Поиск заказчиков:

Данная стадия состоит из следующих этапов:

1.1 Проверка на наличие Заказчиков, с которыми заключены договора на долгосрочное сотрудничество;

1.2 Поиск Заказчиков для заключения договора;

1.3 Подготовка списка возможных Заказчиков;

1.4Отправка возможным Заказчикам информации о предлагаемом материале;

1.5 Получение запросов на материал;

1.6 Составление списка Заказчиков приславших запросы на материал.

 

1.1 Проверка на наличие заказчиков, с которыми заключены договора. На данном этапе производится проверка наличия Заказчиков, с которыми не истекли сроки заключенных ранее договоров. Заказчики, с которыми имеются действующие договора, заносятся в список для отправки им коммерческих предложений.

 

1.2 Поиск Заказчиков для заключения договора. На данной стадии процесса Отделом Продаж Поставщика производится анализ полученных от потенциальных Заказчиков, а также поиск новых Заказчиков, как и среди тех, с кем имелось сотрудничество ранее, так и новых, используя различные информационные каналы.

Стадия состоит из следующих этапов:

Поиск Заказчиков при помощи информационных каналов;

Поиск Заказчиков среди компаний, с которыми заключались ранее договора на долгосрочное сотрудничество.

Поиск Заказчиков при помощи информационных каналов. На данном этапе Отделом Маркетинга производится поиск потенциального Заказчика при помощи различных информационных каналов.

Поиск Заказчиков среди компаний, с которыми ранее заключались договора. На данном этапе производится анализ заключенных ранее договоров на поставку с целью нахождения Заказчиков для возобновления сотрудничества.

 

1.3 Подготовка списка возможных Заказчиков. На данном этапе производится регистрация потенциальных Заказчиков и составляется список их реквизитов для отправки информации о предлагаемом материале.

 

1.4 Отправка возможным Заказчикам информации о предлагаемом материале. Информация о предлагаемом материале отправляется потенциальным Заказчикам при помощи выбранного информационного канала, каким может являться: