Организация и совершенствование ключевых бизнес-процессов организации

По состоянию на февраль 2012 года сумма инвестиций в предприятие  составила 65 млн. долларов США. Производственные мощности по лесозаготовке достигли уровня 180 тысяч кубометров в год, мощности по лесопилению – 140 тысяч  кубометров в год, мощности по деревообработке  – 70 тысяч кубометров в год.

Общий объем лесных ресурсов предприятия составляет около 9,5 млн. куб. метров леса на корню. Преобладающей  породой лесов является береза. Резкий континентальный климат области  предопределяет высокую прочность, низкую дефектность и особую тональность  сырья. Общая мощность собственной  лесозаготовки предприятия составляет более 250 тысяч куб. метров в год. На головном заводе и филиалах компании работают 625 человек.

Проанализировав ситуацию на заводе можно выделить следующие несоответствия и их причины 

№ п/п	Возможное несоответствие	Причины несоответствия
1	Начальник цеха отвечает только за один этап обработки сырья и  не заботится о конечном виде изделия	Не разработана политика организации по осуществлению процессного подхода в соответствии со стандартами семейства ИСО 9001:2008
2	На заводе отсутствует  база, созданная на основе расчетов трудоемкости бизнес-процессов и  трудозатрат участников бизнес-процессов	Использование организационной  системы управления организацией, которая  не подразумевает выделение бизнес-процессов
3	На заводе не существует документации, которая бы определяла и описывала все бизнес-процессы предприятия, их эффективность и  себестоимость	Существующая документация не в состоянии охватывать весь перечень необходимых для процессно-ориентированного управления организацией данных

 

 

Исходя из технико-экономических показателей и общей характеристики предприятия можно сделать вывод, что на предприятии до сегодняшнего момента не внедрен процессный подход, а так как предприятие новое, то владельцам необходимо окупать затраты на строительство завода, поэтому каждая бракованная заготовка отдаляет их от этой возможности еще на некоторое время. Таким образом, внедрение процессного подхода повысит эффективность деятельности предприятия.

2.2 Анализ архитектуры  бизнес-процессов

 

Проанализируем процессы компании, в рамках данного исследования невозможно отразить полноценную модель бизнес-процессов, но мы можем выделить согласновышеизложенной классификации основные, вспомогательные, управленческие и процессы развития.

Основные бизнес-процессы:

1. лесосечные работы (валка, обрубка сучьев, трелевка);
2. вывозка заготовленного леса (деревьев, хлыстов, сортиментов);
3. работы на нижнем складе (раскряжевка хлыстов, сортировка и штабелевка сортиментов);
4. обработка заготовок согласно сортировке
5. создание продукта
6. складирование и сбыт

Вспомогательные бизнес-процессы:

1) Мониторинг потребностей заказчиков;

2) Анализ рынка конкурентов и заказчиков;

3) Повышение знаний поставщиков материалов;

4) Обучение персонала;

5) Ремонт и обслуживание оборудования;

6) Контроль качества продукции;

7) Реклама продукции и услуг;

8) Продвижение компании.

Управление:

1) Организация управления производственным процессом;

2) Контроль – выявление, обобщение и анализ результатов деятельности персонала;

3) Планирование – определение конкретных задач каждому работнику;

4) Координация текущей работы персонала;

5) Регулирование нарушений в процессе выполнения заданий.

 

Необходимо отметить, что в связи с ростом компании в последние годы работники компании должны ежедневно обрабатывать огромное колличество информации, но на предприятии имеется программное обеспечение, которое не имеет возможности управления организацией с точки зрения процессного подхода

2.3. Диагностика  ключевого бизнес-процесса:

Проведя исследование,  нами был получен следующий результат. Оказалось, что одним из ключевых факторов, который может оказать существенное влияние на конкурентоспособность предложения компании, является отсутствие очередей на складе и быстрота обслуживания. Причем, среди общих причин, отмечаемых клиентами, были и вполне мотивированные, например, что часто небольшие строительные бригады не имеют собственного грузового транспорта и им приходится арендовать машины с почасовой оплатой, то есть клиент платит деньги за простой в очереди или, например, простои выполнения строительных работ по причине несвоевременной доставки материалов.

Таким образом, реализуется модель взаимодействия маркетинга и логистики  путем постановки задачи для логистики: провести оптимизацию процессов  обслуживания клиентов на складском  комплексе, при этом критерием оптимизации  является минимизация очереди и  минимизация времени обслуживания. Причем, исходя из проведенных исследований, удалось даже точно определить допустимые границы такой минимизации: клиент должен обслуживаться не более 20 минут. Отдел логистики (совместно с  технической службой) занялся поиском  оптимальных путей для решения  проблемы равновесного состояния системы  товарных потоков в рамках задач  определенных отделом маркетинга.

Естественно, что путей решения  такой задачи множество, но дополнительным условием оптимизации является и  минимизация величины издержек компании, связанных с обеспечением данного  решения.

Анализ также ведется  в двух плоскостях:

1. вычисляются средние величины времен, затрачиваемых на выполнение каждой функции в каждом процессе, совокупно со временем ожидания в очереди,
2. строится график динамической загрузки склада по каждому процессу и общая загрузка, как сумма загрузок каждого процесса.

В итоге, например, были отмечены следующие результаты.

Оказалось, что при отгрузке товара клиентам (см. рис. 2), что занимает в среднем 55 минут, 25% времени процесса занимает ожидание в очереди и 28% - поиск товара при погрузке.

Рис. 2.

В тоже время, если посмотреть на график загрузки склада (см. рис.3), то станет очевидным крайняя неравномерность  нагрузки. Это является с одной  стороны следствием отсутствия регламента процессов в течение рабочего дня, а с другой стороны отсутствием  напрашивающейся связи между  складскими процессами и процессами поставок и продажи (или, другими  словами, между подразделениями  склада, поставок и сбыта).

Рис. 3.

Из приведенной диаграммы  видно, что максимальная загрузка склада приходится на 13-30 – 16-30 часов, в остальное  время объемы значительно ниже.

Основные проблемы, выявленные в процессе анализа, выглядят так:

1. Отсутствует необходимое количество обслуживающего персонала и техники, способные обслужить клиентов во время «пиковой» нагрузки (что объясняется избыточностью во время низкой загрузки при их большой стоимости).

В свою очередь причины  этого:

отсутствует регламент процессов  по доставкам и перевозкам со стороны  компании, что вызывает «пиковые»  нагрузки, но простое увеличение техники  и персонала, способные обрабатывать подобные «пики» противоречит одному из условий оптимизации – минимизации  издержек компании.

отсутствует деление склада зоны разгрузки, приемки, основного  хранения, комплектации заказа и отгрузки, следовательно, с точки зрения клиента  функции погрузки сложны и выполняются  медленно.

2. Склад не является открытой информационной системой, как следствие - нет связи между основными подразделениями компании, участвующих в формировании материальных потоков. В итоге клиент выполняет много лишних функций, кроме потери времени в очереди.

Поэтому наиболее важным фактором, определившим всю концепцию оптимизации, стала проблема «выравнивания» товарных потоков во времени, остальные возможные  направления оптимизации проявляются  как следствие данного фактора.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по совершенствованию.

3.1.Возможности  реализации процессного подхода.

В основе процессного подхода лежит  проектирование бизнес-процессов деятельности предприятия. Данная модель предполагает, что для проектирования процессов  деятельности предприятия необходимо определять их входы, выходы, управляющее  воздействие и механизмы. Проектирование бизнес-процессов согласно данному  подходу имеет ряд явных преимуществ, по сравнению с другими.

Основными функциями процессного  подхода к управлению являются планирование, организация, контроль и мотивация, в то время как принятие решений  и коммуникация являются связующими процессами

Рассмотрим далее пошаговую  стратегию внедрения процессного  подхода в ЗАО «АВА Компани».

Следует разработать план по внедрению элементов процессного  подхода на предприятии:

1. Ознакомление руководства и персонала завода с международными стандартами качества семейства ИСО 9001:2008, которые регулируют внедрение процессного подхода;

2. Адаптация основных положений стандартов семейства ИСО 9001:2008 под специфику деятельности завода;

4. Создание политики предприятия, ориентированной на реорганизацию деятельности в области качества;

5. Создание системы целей, согласно новой политике.

6. Составление информационной базы данных, в которой должны отражаться все затраты на проведение бизнес-процессов

7. Проведение работ по описанию каждого бизнес-процесса предприятия, его этапов и технологического процесса, а также создание новых видов документов, удобных для фиксирования всех действий внутри бизнес-процессов, ответственных за бизнес-процессы, полной себестоимости каждого процесса, и оценки эффективности его проведения

Внедрение процессного подхода  позволяет значительно сократить  расходы, улучшить качество продукции, но одновременно с этим потребует  объемной предварительной работы по созданию и описанию бизнес-процессов, возможному сокращению руководящего звена  и определению обязанностей для ответственных за бизнес-процессы.

Многие предприятия, проведя такую  работу, все равно не могут начать действовать по новому методу, так  как это сложный процесс не только технически, но и психологически. Для этого самому руководителю организации  требуется терпение и воля к тому, чтобы мотивировать всех своих сотрудников  на реорганизацию деятельности.

3. 2. Возможности автоматиации.

Мы пришли к выводу, что  для всестороннего анализа бизнес-процессов  с использованием различных методологий  необходимо применять интегрированное  программное обеспечение, например ARIS Toolset.

ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) – методология и программный продукт компании IDS Sheer для структурированного описания, анализа и последующего совершенствования бизнес-процессов предприятия, а также подготовки к внедрению сложных информационных систем. Программные продукты ARIS занимают лидирующие позиции на мировом рынке в классе средств моделирования и анализа бизнес-процессов.

Стоимость основного набора инструментальных средств ARIS Toolset 7.02 (выпуска 2008 года) составляет 280 000 рублей.

Организация в ARIS рассматривается с четырех точек зрения:

- организационной структуры;

- функциональной структуры;

- структуры данных;

- структуры процессов.

При этом каждая из этих точек  зрения разделяется еще на три  подуровня: описание требований, описание спецификации, описание внедрения. Для  описания бизнес-процессов предлагается использовать около 80 типов моделей, каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту. В ARIS имеется мощная репрезентативная графика, что делает модели особенно удобными для представления руководству. Среди большого количества возможных методов описания можно выделить следующие:

• EPC (Event-driven Process Chain) – метод описания процессов;
• ERM (Entity Relationship Model) – модель сущность-связь для описания структуры данных;
• UML (Unified Modeling Language) – объектно-ориентированный язык моделирования.

Кроме того, можно использовать дополнительные модули:

• ARIS Activity Based Costing – для проведения анализа издержек в рамках бизнес-процессов и управлять их стоимостью в долгосрочной перспективе.
• ARIS Balanced Scorecard – эффективный инструмент стратегического и оперативного управления, позволяющий создать сбалансированную систему оценок деятельности компании, донести стратегию до каждого сотрудника и выстроить систему мотивации персонала, ориентированную на достижение стратегических целей компании.
• ARIS Simulation используется, когда необходимо понять, как «ведут» себя бизнес-процессы в динамике, в рамках определенных временных интервалов и при заданных внешних и внутренних воздействиях.

Существуют и другие модули, которые удобно применять в зависимости  от целей предприятия.

Использование ARIS-технологий для создания системы управления качеством, как составной части системы управления предприятием, имеет ряд преимуществ, а именно: