Основы построения системы управления качеством. Историческая ретроспектива

2. Основы построения системы  управления качеством. Историческая  ретроспектива

Тезисы

Теории управления качеством. Японский, американский и российский опыт управления качеством. Принципы построения системы качества в ИСО и TQM.

2.1. История  развития менеджмента качества

Технология управления качеством — новый скачок в развитии менеджмента.

Польский ученый К. Лисецки в 1997 г. предложил интересную графическую схему эволюции подходов к управлению качеством.

Особо следует  выделить роль Э. Деминга, научный вклад которого в становление японской системы всеобщего управления качеством (TQC) высоко оценен, прежде всего, самими японцами, назвавшими японскую национальную премию в области качества именем Деминга. Разработанная Э. Демингом программа менеджмента качества изложена в его работах «Четырнадцать пунктов», «Семь смертельных болезней», «Трудности и фальстарты», «Принцип постоянного улучшения» и др.

Особое значение для формирования японской системы  управления качеством имели 14 пунктов (или принципов в других переводах) нового менеджмента.

1. Постоянство  цели — улучшение продукции и обслуживания.

2. Новая философия  для нового экономического периода  путем познания менеджерами своих  обязанностей и принятия на  себя лидерства на пути к  переменам.

Остальные 12 принципов, которые Деминг назвал принципами-заповедями, являются призывами к менеджерам нового экономического периода.

3. Покончите  с зависимостью от массового  контроля.

4. Покончите  с практикой закупок по самой  низкой цене.

5. Улучшайте  каждый процесс.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

7. Учредите «лидерство».

8. Изгоняйте  страхи.

9. Разрушайте  барьеры.

10. Откажитесь  от пустых лозунгов и призывов.

11. Устраните  произвольно установленные задания  и количественные нормы.

12. Давайте возможность работникам гордиться своим трудом.

13. Поощряйте  стремление к образованию и  совершенствованию.

14. Соблюдайте  приверженность делу повышения  качества и веру в действенность  высшего руководства.

Э. Деминг раньше других почувствовал недостатки тотального контроля и необходимость изменения западного менеджмента. В своей работе «Выход из кризиса», написанной в 1982 г., он раскрыл эти основные тенденции.

Методическое  обоснование концепции непрерывного совершенствования качества дал  Э. Деминг в виде цикла PDCA (plan — do — check — act), что в русском адаптированном переводе означает «планируй — выполняй — проверяй — корректируй». Цикл PDCA широко известен под названием «цикла Деминга».

Одновременно  в США Ф. Кросби была разработана программа «Ноль дефектов», которая получила широкое распространение не только на американских предприятиях. Так, массовое движение в СССР по разработке программ бездефектного изготовления продукции явилось реакцией на концепцию «ноль дефектов». Отметим ряд положительных моментов программы Ф. Кросби, которые нашли отражение в основных положениях TQM:

• упор на предупреждение дефектов, а не на их обнаружение;
• направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;
• осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции;
• понимание факта, что качество работы фирмы определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений и др.

В своей книге  «Джуран о планировании качества» (1983 г.) известный американский ученый Д. Джуран изложил следующие этапы планирования качества:

• идентифицировать, кто является потребителем;
• определить запросы этих потребителей;
• интерпретировать эти запросы в возможности компании;
• разработать продукт, который может отвечать этим запросам;
• оптимизировать характеристики продукта так, чтобы он отвечал как запросам потребителя, так и интересам компании;
• разработать процесс производства продукта;
• оптимизировать процесс;
• проверить, может ли процесс обеспечить производство продукта при существующих условиях;
• запустить процесс производства.

Основная доминанта японской системы TQC — тотальный контроль на всех этапах жизненного цикла изделия.

Свою концепцию  планирования качества изложил и Г. Тагути (Япония):

• более качественно отрабатывать конструкторскую документацию, так как большая часть дефектов изделий закладывается именно на этой стадии;
• центр тяжести работ по доведению изделий перенести с натурных испытаний на методы математического моделирования свойств и процессов;
• принять приоритетным принцип «высокое качество за приемлемую цену».

Выделим «семь главных инструментов» японского управления качеством, сформулированных К. Исикава:

1) организация  кружков качества и поддержание  низшей иерархической ступени  управления;

2) организация временных коллективов, объединяющих специалистов участков, заинтересованных в проблемах качества;

3) достижение консенсуса  при принятии решения о внедрении  того или иного усовершенствования;

4) проведение самоконтроля  каждым работником на своем  рабочем месте;

5) достижение того, чтобы каждый работник стремился сделать свою работу качественно, укрепляя тем самым собственный престиж;

6) установление прямой  связи продвижения работника  по службе и получения иных  экономических стимулов с повышением  качества выполняемой работы;

7) щедрое выделение средств  на образование, подготовку кадров, повышение квалификации.

2.2. Японский  опыт развития менеджмента качества

Умники-японцы и  слагаемые их успеха.

Проанализируем развитие понятия «улучшение качества» на японском опыте.

В 50-х гг. уровень необходимого качества продукции достигался, если он соответствовал стандарту или нормативу.

В 60-х гг. уровень качества уже должен был соответствовать использованию, то есть продукция должна удовлетворять еще и эксплуатационным требованиям.

В 70-х гг. уровень необходимого качества еще вырос и должен был соответствовать фактическим требованиям рынка. А это значит, что потребитель не только должен быть доволен продукцией, но и иметь возможность ее купить. Фирма в целях сохранения спроса на изготовленную продукцию при увеличении ее качества не должна повышать цену выше возможностей потребителя. Единственный путь достижения низкой стоимости при высоком качестве продукции — ее бездефектное изготовление. Но и этого оказалось мало.

В 80-х гг. уровень качества должен был соответствовать скрытым потребностям. В странах с высоким уровнем доходов населения, где рынок наводнен качественной продукцией разных фирм, мало отличающейся по стоимости, потребитель часто не знает, что купить, так как у него вроде бы все есть. Его уже не может привлечь ни низкая цена товара (деньги у него есть), ни высокое качество (его уже этим не удивишь), ему надо что-то нестандартное, какая-то «изюминка», отличающая этот товар от других, аналогичных по назначению. Из этого легко сделать выводы, что наступает время, когда изготовитель должен задуматься над тем, какие требования у потребителя будут завтра, и частично взять на себя функции формирования потребностей рынка.

Назовем и рассмотрим некоторые из принципиальных отличий  японской концепции качества, во многом объясняющие мировой успех TQC (всеобщее управление качеством).

1. Управление качеством стало национальной идеей. Можно отметить два направления этого отличия. Первое направление — высокий уровень государственного регулирования качества продукции и услуг. Государством принято более 30 законов, защищающих права потребителей. Второе направление — широкая общественная поддержка идей TQC. В Японии действуют различные институты и общества, способствующие распространению и развитию принципов управления качеством. Эти организации присуждают премии Деминга, проводят ежегодный месячник качества, способствуют развитию кружков качества.
2. Рост масштабов внедрения TQC.
3. Широкое использование стандартизации. Стандарт стал непререкаемым законом для японских производителей продукции. Нынешний идеолог японской системы управления качеством Х. Кумэ определяет следующие три причины появления дефектов на производстве:
• не установлены стандарты;
• не соблюдаются стандарты;
• неподходящие стандарты.

Для Японии характерно широкое применение внутрифирменной стандартизации (в России — стандарты предприятия). Так, например, на известной японской фирме «Toshiba» действуют около 20 тысяч стандартов, из них на уровне фирмы — 900, на уровне филиалов фирмы — 3600, на уровне заводов фирмы — 15000. Стандарты пересматриваются каждые 3—4 года.

4. Вовлечение в управление качеством всего персонала.
5. Проведение внутреннего аудита качества.
6. Управление качеством ведется на всех стадиях жизненного цикла продукции.
7. Осуществление непрерывного внутрифирменного обучения персонала фирмы приемам и методам качества.

«Японский феномен» базировался на совершенных технологиях  и их поиске, как в управлении, так и в производстве. Нельзя не отметить еще одно отличие новой  системы управления качеством, выражающееся в философском подходе японцев к проблеме качества, как средстве идеологического воздействия на работников, занятых в производстве продукции.

2.3. Российский  опыт управления качеством

Плановая экономика  создала одностороннее понимание  качества без внимания к потребителю, но с богатым управленческим опытом.

Одной из первых отечественных систем управления качеством, получивших в середине 50-х гг. широкую известность в СССР, была Саратовская система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления (БИП).

Система включала в себя ряд взаимосвязанных организационных, технологических и экономических  мероприятий, обеспечивающих условия  для бездефектного изготовления продукции. В системе предусматривалось  постоянное совершенствование производственного процесса, обеспечение соблюдения технологической дисциплины и ритмичности работы.

Впервые в практике отечественных предприятий была введена количественная оценка труда  как каждого исполнителя, так  и всего коллектива подразделения (КТВ и КТУ). В число оценочных показателей качества труда входили процент сдачи продукции с первого предъявления, процент возврата продукции, потери от брака, состояние технологической дисциплины. В саратовской системе эффективно использован принцип демократизма, который реализовался в проведении еженедельных дней качества, праве на личное клеймо и самоконтроль исполнителя. Можно отметить, что в вопросах социально-психологического характера эта система была близка к японской концепции управления качеством, а по некоторым новациям эффективного использования человеческого фактора на тот момент времени опережала и японскую систему TQC.

Горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий), в отличие от БИП, была больше ориентирована на научно-инженерные и организационные мероприятия по выпуску продукции высокого качества и надежности. Из характерных особенностей системы КАНАРСПИ можно отметить следующие:

• комплексный характер обеспечения качества продукции;
• поисковый характер системы;
• использование периода подготовки производства для интенсивного выявления и устранения причин дефектов и отказов изделия;
• активное участие производителя и заказчика в совершенствовании конструкции изделия и др.

Автором системы  был главный инженер Горьковского авиационного завода Т.Ф. Сейфи, который первым понял роль информации и знаний в управлении качеством. Имя Т. Сейфи в разработке идей и методов управления качеством в советской промышленности можно поставить на уровень имен К. Исикава (Япония) и А. Фейгенбаума (США) в своих странах.

Можно отметить и другие пионерские советские системы  управления качеством: Львовская система бездефектного труда (СБТ), Ярославская научная организация труда по увеличению моторесурса (НОРМ), Рыбинская научная организация труда, производства и управления (НОТПУ), продвинувшие дальше организационный и технический уровень обеспечения качества продукции.