Основы построения системы управления качеством. Историческая ретроспектива

Особняком стоит Львовская комплексная система управления качеством продукции (КСУКП), поддержанная в 1978 г. Госстандартом СССР. Комплексность системы выразилась в совокупности и взаимосвязи организационных, технических, экономических, социальных и идеологических мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции при ее разработке, изготовлении, обращении и эксплуатации, то есть по всему жизненному циклу продукции.

Сегодня можно  сказать, что именно в этот период были сделаны значительные успехи в  расширении производства гражданской  продукции высшего качества и  выпуске высоконадежной военной техники. На многих предприятиях Союза получили развитие многоступенчатый анализ дефектов и статистический контроль качества, были созданы группы качества, стали повсеместно разрабатываться программы обеспечения качества и надежности, вводилась аттестация продукции, была создана сеть учебных заведений по повышению квалификации специалистов в области качества.

И все же массовой гражданской продукции, способной  конкурировать на мировом рынке, создать в советский период не удалось, что вызвано рядом факторов. Из них важнейший: при наличии товарного дефицита в СССР не было стимулов создания конкурентоспособной продукции, да и мнение потребителей продукции никогда не влияло в решающей степени на повышение качества товара.

2.4. Принципы  построения системы управления качеством в организации

В настоящее  время существуют два подхода  к выбору критерия (или цели) эффективности  системы управления качеством: восточный (Япония) и западный (США, Западная Европа) . Восточный подход ставит во главу качество, а западный — прибыль. В Японии, конечно, хорошо понимают, что высокое качество — прямая дорога к высокой прибыли, а значит, конечные цели обоих подходов совпадают.

Система качества каждого предприятия разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия, специфики производимой продукции и рынка потребления, но в любом случае она должна охватывать все стадии жизненного цикла продукции, так называемой «петли качества», в которую входят следующие виды деятельности:

• маркетинг, поиски и изучение рынка;
• проектирование и разработка продукции;
• подготовка и разработка производственных процессов;
• материально-техническое снабжение;
• производство;
• контроль, проведение испытаний и обследований;
• упаковка и хранение;
• реализация и распределение;
• монтаж и эксплуатация;
• техническая помощь и обслуживание;
• послепродажная деятельность;
• утилизация после использования.

Система качества может быть эффективной только при  условии, что она функционирует  в системе управления качеством  в тесном взаимодействии со всеми  видами деятельности, влияющими на качество продукции, и процессами.

Производственные  процессы, связанные с жизненным  циклом изделия, можно разделить  на два вида:

1) основные процессы, добавляющие ценность;

2) вспомогательные процессы, взаимодействующие с основными процессами в темпе их выполнения.

В процессы обеспечения  ресурсами входит обеспечение следующими ресурсами: финансами, кадрами, расходными материалами, энергией, технологическим  оборудованием, средствами труда, средствами метрологического обеспечения, средствами экологического обеспечения, внутризаводскими транспортными средствами, средствами обеспечения безопасности, средствами информационного обеспечения.

Важной задачей  управления является обеспечение взаимодействия процессов на стыке функциональных и производственных подразделений. Особенно это имеет отношение к реализации процессов, функционирующих в темпе производства, при нарушении целостности которых могут быть большие непроизводительные потери.

Эффективность процессного подхода возрастает при введении в структуру управления предприятием горизонтальных (матричных) или бригадных (управление по проектам) форм управления.

Стандарты ИСО серии 9000 описывают элементы, которые должна включать система качества, а не способы их внедрения. В новой версии стандартов концепция процессного подхода стала определяющей. Она заменила элементный подход к системе менеджмента качества. Процессный поход — это значительный шаг вперед, отражающий общемировые тенденции развития менеджмента. Благодаря такому подходу деятельность в СМК можно рассматривать не в статике, а в динамике, поскольку в процессе, в отличие от элемента, всегда присутствует временной фактор. Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе, приведена в ИСО 9000:2000.

Практика ведущих  фирм и предприятий показывает, что  единый комплекс требований к качеству продукции должен обеспечиваться на всех этапах жизненного цикла продукции  с непрерывным ее обновлением. В  работе Ю.П. Адлера приведена адаптированная схема механизма управления качеством к современным условиям, сплошные линии связи), в которую входят следующие блоки:

• сфера производственного и личного потребления;
• исследование характера и объема новых потребностей рынка;
• маркетинг;
• конструкторская и технологическая подготовка производства новой продукции;
• план по качеству;
• качество изготовленной продукции;
• информация о фактическом качестве;
• сравнение информации;
• выработка мероприятий по устранению причин отклонений качества;
• реализация мероприятий по поддержанию качества или его повышению.

Вместе с этим в рассматриваемую схему целесообразно  внести самостоятельный блок «Улучшение качества», под которым понимаются идеи любых сотрудников предприятия  по улучшению продукции или процессов.

В этом механизме (рис. 2.6, пунктирные линии) предложения по улучшению качества подаются в виде идей в блок «Конструкторская и технологическая подготовка», где они или отвергаются, или в виде технических предложений попадают в блоки «Исследование» и «Маркетинг». В этих блоках оценивается интерес к улучшениям потребителями, и вносятся возможные коррекции по предложению.

В блоке «Конструкторская и технологическая подготовка»  эти скорректированные предложения  преобразуются в технико-экономические  решения и поступают в блок «План по качеству», откуда направляются в блок «Производство (качество изготовленной продукции)» в виде изменений в конструкторской и технологической документации. Далее — по схеме сравнения фактического и запланированного качества.

Всеобщее  управление качеством (TQM) — это концепция, предусматривающая всестороннее и скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности, от исследований и разработок до послепродажного обслуживания, при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей. Эта система вобрала в себя все лучшее, что было отобрано мировой практикой при создании высококачественной продукции.

Эффективность всеобщего управления качеством зависит от трех ключевых условий:

руководитель  предприятия возглавляет работу по непрерывному совершенствованию качества;

инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей;

организационные структуры создаются специально под систему всеобщего управления качеством.

Всеобщее  управление качеством — это технология руководства процессами повышения качества. Она состоит из трех частей.

1. Коренная система — это методы и средства, которые применяются для анализа и исследования. Они основаны на общепризнанном математическом аппарате, статистических методах контроля, и могут использоваться повсеместно.
2. Система технического обеспечения — это приемы и программы, позволяющие обучать персонал владению этими средствами и правильному их применению. Эта система отражает специфику страны и каждого предприятия, связана с национальными традициями и культурой. Ее надо создавать самим.
3. Система непрерывного развития самих принципов и содержания TQM. Она еще более специфична. В ней отражаются экономические порядки в стране, действующее законодательство.

Таким образом, нельзя полностью скопировать систему всеобщего управления качеством. Каждая страна, каждое предприятие должно разработать такую систему, которая в максимальной степени соответствует техническому обеспечению и условиям непрерывного развития данного предприятия. Но при этом надо обеспечить возможность проверки качества работ на всех этапах жизненного цикла изделия.

Рассмотрим на примере контроля и оценки качества производственного процесса национальные особенности обеспечения качества предприятиями разных стран. Основной принцип контроля — регулирование производственного процесса по результатам измерения показателей качества изделия. Там, где по технологическим условиям невозможен сплошной контроль, проводится выборочный. При этом к контрольным операциям максимально привлекаются основные рабочие. Важным фактором в процессе контроля является наглядность измерения показателей качества. В Японии в цехах на рабочих местах развешиваются стенды, на которых наглядно демонстрируются результаты контроля, мероприятия по предупреждению дефектов, имена премируемых за качество работников и т.д. В последнее время в качества стендов выступают светящиеся табло, часто с «бегущей строкой». На них периодически появляются обращения администрации к персоналу помочь разобраться с проблемами качества на той или иной контрольной операции. Контрольные приборы хранятся в специальных стеклянных шкафах, давая возможность персоналу убедиться в полной наглядности всего процесса измерения и подготовки к нему. Это весьма действенные психологические приемы приобщения работников к ответственности за обеспечение качества продукции и процессов.

На сборке изделий  на автоматизированных сборочных линиях заводов фирмы «Kawasaki» рабочий включает желтый сигнал в случае затруднения с выполнением работы или красный — в случае длительной задержки. Интересно, что на американских аналогичных линиях такие остановки не предусмотрены. В Японии исправление брака, допущенного по вине рабочего, производится работником во внерабочее время на своем рабочем месте, без излишней драматизации события. На американских предприятиях исправление брака производится на специальном участке. Таких отличий очень много. Они и придают национальный колорит системе управления качеством.

Всеобщий менеджмент качества — динамично развивающаяся система, вобравшая в себя наиболее эффективные методы предшествующих систем управления качеством, определяется тремя ключевыми факторами:

1) стратегическим  планированием качества;

2) управлением  процессами;

3) непрерывным  улучшением качества с акцентированным  вниманием на потребителя в каждом факторе.

Рассмотрим эти  факторы.

1. Стратегическое планирование качества. Исследования Американской ассоциации фирм по консалтингу показывают, что стратегическое планирование качества является неотъемлемой частью стратегии деятельности фирмы и должно включать в себя три основных аспекта:

1) ясное понимание  направления развития фирмы, что  должно быть доведено до каждого  работника фирмы;

2) четкое определение  ограниченного количества ключевых  целей, которые должны быть  достигнуты, если фирма хочет реализовать свою стратегию;

3) информирование  о ключевых целях всего персонала  фирмы. При этом каждый работник  должен представлять, как его  деятельность будет способствовать  достижению фирмой поставленных  целей.

Новым подходом к методам стратегического планирования является привлечение к этому процессу не только поставщиков и потребителей (заказчиков), но и оценка перспективного развития конкурентов. В планировании должны использоваться новые перспективные методы, связанные с такими понятиями как стратегические намерения, экосистемы бизнеса, возможности «белого пространства», теория игр и т.д.

Важный аспект стратегического планирования — включение в процесс планирования всех работников предприятия. Этот процесс преследует две цели: расширение объема работ, повышение ответственности работников за процесс и результаты планирования. Чтобы быть эффективным, стратегическое планирование качества должно рассматриваться как средство, а не как цель. Оно должно объединить усилия работников и руководителей, охватывать существующие службы (а не создавать для этого новые подразделения без особой необходимости). И не менее важный аспект — ориентация в планировании на потребителя. Лучше сказать, что стратегическое планирование начинается с потребителя.

2. Управление процессами. Развитие концепции реинжиниринга, как «радикальной перестройки процессов бизнеса для их коренного усовершенствования», и ее все большее смыкание с концепцией TQM на ключевом элементе «процесс» привело к повышенным требованиям к эффективности управления процессами. Последовательность шагов предприятия по непрерывному совершенствованию ключевых процессов состоит из их идентификации, организации проведения измерений необходимых параметров процесса, организации управления процессами. Важный критерий эффективности управления процесса — удовлетворение потребителя, которому неважно, каким методами организован процесс, он хочет получить товар вовремя, чтобы был надлежащий сервис, чтобы не нарушались условия договора или контракта и т.д. Если процесс в любом из звеньев не удовлетворяет потребителя, то допущен брак, и искать его чаще всего надо не в технологических процессах.