Открытие кафе «Скандик»

То есть каждый день будет приноситься доход 20 000+40 000 = 60 000 руб.

За 30 рабочих дня в месяц месячная выручка составит 60 000 * 30 = 1 800 000.

Таб.8. Экономико-финансовые показатели

Наименование	Показатели
Объем выручки	8 162, 8 тыс. руб.
Затраты	6 362, 8 тыс. руб.
Прибыль	1 800 тыс. руб.
Объем инвестиций	1 550, 5 тыс. руб.
Рентабельность производства (услуг) (%)	28, 3%
Срок окупаемости	1 год

 

 

 

9. Анализ рисков

Производственный риск связан с невыполнением предприятием своих планов и обязательств по производству продукции, товаров, услуг, других видов производственной деятельности в результате неблагоприятного воздействия внешней среды, а также неадекватного использования новой техники и технологий, основных и оборотных средств, сырья, рабочего времени. Среди наиболее важных причин возникновения производственного риска можно отметить: снижение предполагаемых объемов производства, рост материальных и/или других затрат, уплата повышенных отчислений и налогов, низкая дисциплина поставок, гибель или повреждение оборудования.

Коммерческий риск - это риск, возникающий в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или закупленных предпринимателем. Причинами коммерческого риска являются: снижение объема реализации вследствие изменения конъюнктуры или других обстоятельств, повышение закупочной цены товаров, потери товаров в процессе обращения, повышения издержек обращения.

Финансовый риск связан с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств. Основными причинами финансового риска являются: обесценивание инвестиционно-финансового портфеля вследствие изменения валютных курсов, неосуществления платежей.

Страховой риск - это риск наступления предусмотренного условиями страховых событий, в результате чего страховщик обязан выплатить страховое возмещение (страховую сумму). Результатом риска являются убытки, вызванные неэффективной страховой деятельностью как на этапе, предшествующем заключению договора страхования, так и на последующих этапах - перестрахование, формирование страховых резервов. Основными причинами страхового риска являются: неправильно определенные страховые тарифы, азартная методология страхователя.

Для определения дополнительной премии за риск инвестирования в определенную компанию учитываются следующие наиболее важные факторы:

1. Размер компании 

Данный фактор риска оценивается в пределах 0 – 3 %. Принимаем в размере 1,5 %, так как объект оценки можно позиционировать как малый бизнес.

2. Финансовая структура 

Данный фактор риска оценивается в пределах 0 – 5 %. Данный показатель зависит от коэффициента концентрации собственного капитала и от показателя текущей ликвидности. Принимаем в размере 2,5 %.

3. Производственная и  территориальная диверсификация 

Данный фактор риска оценивается в пределах 0 – 3 %. Диверсификация минимальная, так как единственное направление деятельности – реализации игрушек (принимаем для расчетов 1 %).

4. Диверсификация клиентуры

Данный фактор риска оценивается в пределах 0 – 4 %. Риск потери клиентуры характерен для всех компаний. Однако потеря клиента в различной степени отражается на объемах сбыта разных предприятий. Чем меньше зависимость доходов компании от одного или нескольких крупнейших клиентов, тем при прочих равных условиях она стабильнее. Покупателями предприятия являются строительные организации города, физические лица, что позволяет оценить данный фактор риска как средний в размере 2 %.

5. Рентабельность предприятия  и прогнозируемость его доходов.

Данный фактор риска оценивается в пределах 0 – 4 %. Рентабельность данного предприятия в первую очередь зависит от ценовой политики. Прогнозируемость и стабильность доходов в данном бизнесе достаточно высокая, поэтому оцениваем данный фактор в 0,8 %.

6. Качество управления. Качество  управления отражается на всех  сферах существования компании, то есть текущее состояние компании, и перспективы ее развития во многом предопределены качеством управления. Зачастую невозможно выявить те отдельные показатели, на которые управление оказало особенно сильное влияние. Поэтому данный фактор риска определяем как среднюю величину факторов, кроме факторов, зависящих от величины компании и прогнозируемости доходов. Величина фактора качества управления составляет 0,9 %.

7. Прочие собственные  риски. Данный фактор риска оценивается  в пределах 0-5 % и учитывает вероятность  влияния на получение прогнозируемых  доходов других специфических  рисков, присущих оцениваемой компании. Принимая во внимание специфику  ведения бизнеса в России, необходимо  предусмотреть в ставке дисконта  величину данного фактора на  уровне середины диапазона. Принимаем  данный показатель 2,55 %.

В системе методов управления рисками предприятия основная роль принадлежит внутренним механизмам их нейтрализации (методам защиты от рисков, методам снижения рисков).

Внутренние механизмы нейтрализации финансовых рисков представляют собой методы минимизации их негативных последствий, выбираемых и осуществляемых в рамках самого предприятия.

В целом методы защиты от рисков могут быть классифицированы в зависимости от объекта воздействия на два вида: физическая защита, экономическая защита.

Физическая защита заключается в использовании таких средств, как сигнализация, приобретение сейфов, системы контроля качества продукции, защита данных от несанкционированного доступа, наём охраны и так далее.

Экономическая защита заключается в прогнозировании уровня дополнительных затрат, оценке тяжести возможного ущерба, использовании всего финансового механизма для ликвидации угрозы риска или его последствий.

Данный проект инвестиционно привлекателен, так как предполагается, что год от года кафе будет расширяться, увеличивать ассортимент, вводить новые услуги, а, следовательно, увеличатся и объемы продаж и возрастет прибыль, что является главным. Данный проект хорош тем, что в отличие от конкурентов, кафе «Скандик» предлагает низкие цены на свою продукцию, высокое качество и оригинальное меню, а также использует высокотехнологичное оборудование, которое позволяет ускорить процесс приготовления, что во многом экономит время занятых покупателей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время ресторанный бизнес развивается достаточно высокими темпами, и кафе всегда будут пользоваться популярностью в народе, так как это не только предприятие общественного питания, но и место для отдыха  с семьей, друзьями.

Главной целью проектируемого предприятия является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли. Главной стратегией предприятия должна стать комплексная стратегия по предоставлению продукции более высокого качества и по более низким ценам, а также расширение ассортимента услуг. Исходя из этого, стратегией маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создание положительного имиджа кафе.

Основными преимуществами проектируемого кафе являются: возможность снижения себестоимости и цен, повышение производительности за счет использования нового оборудования, расширения ассортимента услуг.

Разработав данный бизнес-план я хочу показать, что открытие кафе и занятие ресторанным бизнесом является весьма прибыльным делом, и реализация проекта по открытию кафе «Скандик» является экономически целесообразным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Акуленок Д.Н., Буров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. Бизнес-план фирмы. Комментарий методики составления. Реальный пример. – М.: Гном-Пресс, 2008.
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002.
3. Аникеев С.А. Методика разработки плана маркетинга. - М.: Форум, 2006.
4. Баранов В. А. Бизнес-планирование. – М.: Форум, 2006.
5. Бизнес-планирование: учебник / ред. В. М. Попов, С. И. Ляпунов, С. Г. Млодик. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 816 с.
6. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций: Учебное пособие для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ - ДАНА, 2005.
7. Галенко, В. П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики : учебное пособие / В. П. Галенко, Г. П. Самарина, О. А. Страхова. – М.: Академия, 2008. – 288 с.
8. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. — М.: Финпресс, 2006. 
9. Гомола А. И. Бизнес-планирование: учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. М.: Издательский центр «Академия», 2011. - 253 с.
10. Горемыкин, В. А. Бизнес-план: Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-плана / В. А. Горемыкин. – М.:Ось-89, 2008. – 592 с.
11. Елисеев, А. С. Экономика: Бизнес-курс МВА: учебник / А. С. Елисеев. – М.: «Дашков и К», 2010. – 498 с.
12. Жуков, В. В. Бизнес-планирование в электроэнергетике: учебное пособие / В. В. Жуков. – М.: МЭИ, 2011. – 568 с.
13. Лошкарев, В. Г. Организация бизнеса с нуля. Советы практика / В. Г. Лошкарев. – Спб.: Питер, 2008. – 192 с.
14. Макаревич Л. М. Бизнес-планирование для малого предприятия. – М.: Вершина, 2005.
15. Одинцова Л.А. Планирование на предприятии (2-е изд., стер.) учебник. М.: Издательский центр «Академия», 2011. - 477 с.
16. Орлова, П. И. Бизнес-планирование: учебник / П. И. Орлова. – М.: «Дашков и К», 2013. – 284 с.
17. Петров К. Н. Как разработать бизнес-план. Практическое пособие с примерами и шаблонами. М.: ООО «И. Д. Вильяме», 2011. - 789 с.
18. Сирополис Николас К. Управление малым бизнесом. Руководство для предпринимателей. М.: Дело, 2011. - 478 с.
19. Ушаков, И. И. Бизнес-план / И. И. Ушаков. – Спб.: Питер, 2008. – 224 с.
20. Юрьева, Н. С. Организация предпринимательской деятельности. Бизнес-план: метод указания к зачетной работе по курсу «Организация предпринимательской деятельности» / Н. С. Юрьева. – Абакан: РИО ХТИ – филиал СФУ, 2010. – 76 с.
21. Сборник бизнес-планов: практическое пособие / ред. Ю. Н. Лапыгин. – М.: Омега-Л, 2012. – 310 с.