Принципы и методы подбора кандидатов на вакантные должности

Принципы и методы подбора кандидатов на вакантные  должности.

СОДЕРЖАНИЕ

 

1. Актуальность проблемы повышения эффективности и надежности подбора кандидатов на вакантные должности.

 

2. Анализ содержания работы и разработка требований к претендентам на замещение вакантной должности.

 

3. Анализ источников организации найма.

 

4. Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов

 

5. Методы оценки персонала как подбор лучших из резерва, созданного при наборе

 

6. «Head hunting». Методы вербовки редких специалистов

 

7. Технология быстрого выведения новых работников на требуемый стандарт производительности труда и качества работы

 

8. Заключение.

 

9. Список использованной литературы

   Приложение 1 – Процесс набора  и отбора кадров

Приложение 2 - Типичный процесс  принятия решения по отбору персонала

Приложение 3 - Методы отбора, используемые при найме и продвижении  по службе.

Приложение 4 - Схема найма  специалиста в организацию

Приложение 5  - Методы оценки и отбора персонала

Приложение 6  - Целевые  вопросы для интервью

 

Приложение на дискете:

Типовой вариант рабочего досье

Методы обеспечения  результативного общения

Сборник тестов для компьютерного  тестирования

 

 

1. Актуальность проблемы повышения эффективности и надежности подбора кандидатов на вакантные должности.

 

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу – это  ряд действий, направленных на привлечение  кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом.

В условиях острой рыночной конкуренции предприятия столкнулись  с необходимостью совершенствования механизмов отбора кандидатов на вакантные должности. Ранее такой отбор проводили руководители путем интуитивной оценки качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе, нередко без помощи кадровых служб. Частые ошибки  приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силы, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб  уже давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных методах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур который выстраивается в сложную многоступенчатую систему. Приложение 1 иллюстрирует процесс набора и отбора кадров.

Набор и отбор кадров является исходным этапом в процессе управления персоналом. При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели отбирая кандидата на вакантную должность. Надо иметь ввиду, что люди  ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Общаясь с разными людьми очень легко поддаться искушению составить суждение о человеке только по его внешнему виду и придумать его характеристики на основании поверхностных сведений. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Особое внимание в последнее время уделяется проблеме обеспечения экономической безопасности предприятия. Поэтому , чтобы не создавать дополнительных трудностей необходимо к процессу набора и отбора кадров относиться со всей серьезностью, учитывая опыт отечественной и зарубежной практики.

В США затраты по набору новых квалифицированных рабочих  и менеджеров составляют в большинстве случаев средних и крупных компаний 30-40 тысяч долларов на человека. Большая их часть оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40% от его будущей годовой зарплаты. В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а так же зарплата лиц, занятых приемом на работу. [4]. 

2. Анализ содержания работы и  разработка требований к претендентам  на замещение вакантной должности.

 

Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы.

В американской практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены  до тех пор, пока требования должности  не определены настолько хорошо, что  отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов. При определении требований к кандидатам на должности на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом [2].

 

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс – даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.

 

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности.

 

3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении к должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнять работу.

 

4. Повышение требований к качествам может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.

 

5. Четкое определение требований к должности должно снять неизбежный субъективизм оценок.

 

6. Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст положительные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

 

7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования указывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

 

Необходимо получить точное представление о характере  самой работы, квалификации и качестве претендента, которые требуются  для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

анализ содержания работы,

описание характера  работы ( должностная инструкция ),

требования к персоналу ( требования, предъявляемые            работой).

 

Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Существует несколько методов  проведения такого анализа. Если это  касается рутинных работ, то можно ограничиться простым наблюдением, являющимся хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи самих исполнителей или их начальников. Однако при таком исследовании велико влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером [1].

 

Рассмотрим перечень контрольных вопросов и требований разделенных на блоки для систематического анализа работы:

Блок 1 – Метод ключевых слов

 

Что делается?

Когда это делается?

Почему это делается?

Где это делается?

Как это делается?

 

Блок 2 – Пункты ответственности

 

Ответственность за подчиненных

Ответственность за оборудование, материалы, инструмент

Финансовая ответственность

 

Блок 3 –  Рабочие взаимоотношения

 

Взаимоотношения с вышестоящими работниками

Взаимоотношения с коллегами

Взаимоотношения с работниками  других отделов

Взаимоотношения с общественностью, клиентами

Взаимоотношения с подчиненными

 

Блок 4 –  Требования, предъявляемые работой

 

Требуемый уровень производительности и результатов

Требуемые навыки и опыт

Требуемые аналитические  способности

Требуемые физические данные и состояние здоровья

Требуемый уровень мотивации и социальные навыки

 

Блок 5 – Условия труда

 

Физические условия  и окружающая среда

Социальные условия  и рабочий коллектив

Экономические условия, включая вопросы оплаты

 

Блок 6 – Проверка выполнения работы

 

Проверка работы исполнителем

Проверка работы начальником

 

На основе анализа  содержания работы составляется должностная  инструкция, в которой кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

Что является результатом  недостатков действующих должностных  инструкций:

1. В должностных инструкциях поверхностно фиксируется существующее разделение труда на определенный момент и не учитываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего они теряют значение документа, регламентирующего работу управляющих различных уровней.
2. Обязанности, права и ответственность, как правило, оказываются несбалансированными и несогласованными в масштабе организации.
3. Должностные инструкции менеджеров и специалистов носят чаще всего общий характер, и тем самым теряется организующее и регулирующее значение этого документа.
4. Зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность работника оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения.

Грамотно составленная инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками, инструкция упорядочивает потоки информации на предприятии.[16]

Должностная инструкция, как правило, содержит:

• полное наименование должности
• кому должность подчинена
• кому должность дает распоряжения
• требования к работнику на данной должности (образование, специальность, опыт работы)
• цели, которые руководство предприятия выдвигает для данной должности
• функции, которые работник должен выполнять на данной должности
• ответственность, которую несет работник на данной должности
• порядок оценки труда работников

 

Следующим этапом подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основе предшествующего анализа необходимо как можно как можно более точно определить навыки, знания, квалификации. И качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. Есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать.

Не во всех случаях  удается подобрать идеального кандидата. Поэтому составляется матрица факторного анализа. В которой определяется ряд показателей, коэффициенты значимости каждого показателя для данной вакансии и шкала оценки. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Сначала составляется общий  список личностно-деловых качеств по которому проводится оценка. В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества , которыми должен обладать конкретный претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность. В дальнейшем по данному списку экспертами будет проводиться работа по определению наличия требуемых качеств у претендентов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству.